1．摩托罗拉中国本土化的原因

(1)消费者需求压力

许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。摩托罗拉之所以进行中国本土化经营有很大一部分原因就是迫于消费者需求压力。几年之前，全球第二大手机制造商摩托罗拉在中国市场的境地糟糕至极。中国本土手机制造商的崛起让摩托罗拉感到了巨大的压力，而公司的占有率也一再下滑。实际上，摩托罗拉在中国市场推出的产品并没有经过特殊的设计，公司认为为其他市场所设计的产品就可以满足中国消费者，然而事实证明这一观点大错特错。在认识到产品设计应该本土化的重要性之后，摩托罗拉在中国大陆建立了设计研发中心，自此之后公司的业务才逐渐步入正轨。

(2)树起良好企业形象

摩托罗拉之所以能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。所以摩托罗拉大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度较高。人们一提起手机就会联想到摩托罗拉这个牌子。

(3)融入中国民族文化

摩托罗拉为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。

(4)降低生产成本

摩托罗拉在中国实行经营本土化，能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。

(5)适应企业市场环境的需要

很明显摩托罗拉进入我国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。

2．摩托罗拉中国本土化营销策略分析

(1)生产的本土化策略

1992年在天津成立摩托罗拉(中国)投资有限公司，主要生产手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等。现在他在中国已有26家分公司。摩托罗拉公司去年8月还在天津签约将投资160亿元人民币，建立起我国最先进的半导体集成生产中心。

摩托罗拉之所以在中国建厂，看中的是中国劳动力资源的丰富、廉价，配套产品成本的相对较低等，这当然大大降低了它的生产成本，获得了巨大的成本优势，无疑增强了的市场竞争力。此外，在世界贸易关税壁垒日益减少，而非关税壁垒日益加强的今天，生产的本土化也无疑是规避各种壁垒最好的办法。

(2)研发的本土化策略

摩托罗拉从1995年起就在华设立18个研发中心(1999年成立的北京摩托罗拉中国研究院投资高达两亿美元)，是跨国公司在中国设立中心最多的一个。1999年摩托罗拉在华一次性增资18亿美元用于产品的开发和发展。摩托罗拉(天津)公司拥有8000名中国员工，18个研发中心有国内科研人员800名，2001年摩托罗拉打算将研发中心增加到21个，科研人员达1000名。摩托罗拉公司总裁克里斯托夫·高尔文表示：“到2006年，我们期望中国有5000名研发和软件人员”。

摩托罗拉要使自己的产品在中国市场上占有一席之地，就必须研究开发新型产品，及时满足消费者的不同需要，及时填补市场供给空白。只要认真地回想一下摩托罗拉在中国的研制开发的产品，就会发现它并非发现顾客对什么需求时才开始投入研制和开发，而是顾客都以它的产品作为一种衡量手机功能性的标准，这是摩托罗拉的产品引导着顾客的需求而不是顾客的需求引导着摩托罗拉的产品，即提前几步了解了顾客未来的需要，在顾客还没意识到这种需求时，已研制开发出了这种产品。这样使研发成为了主动性进攻，步步为营，而不是跟在顾客后面总处于被动局面。

(3)品牌的本土化策略

品牌的本土化，也就是使品牌富有本土化的文化气息。企业要做的就是用品牌对当地的目标群体进行文化的本土化渗透，使产品品牌与当地的文化有机的融合起来，从而达到让顾客从心理消除对“外来货”的排斥感。

摩托罗拉也在不断进行着品牌的文化渗透。摩托罗拉新一轮的广告宣传把台湾地区消费者对摩托罗拉的昵称“moto”作为整个中国内地的宣传主题，试图拉近品牌和消费者之间的距离，让消费者倍感亲切。另一方面，摩托罗拉也积极投身于中国的公益事业。比如2000年发起和组织回收各种废旧手机和电池的“绿色中国”活动、“我的西部我的家”征文活动，向中国高等教育事业捐款、每年拨款三百万元建立希望小学。这些公益活动树立了摩托罗拉良好的形象，通过本土文化和道德观、价值观念的渗透，品牌的本土化目的的轻而易举地达到了。

(4)人才的本土化策略

跨国公司在进行营销本土化的策略时，最重要的当数公司人才的本土化。摩托罗拉公司一直信奉“最佳的员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到普通员工全面实现本土化。目前，摩托罗拉(中国)公司的员工90％以上的是中国人，管理层中72％是中国人。他们还有个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在五年之后实现高层人员中只有10％是外国人的目标。

为此，为了更快的实现管理人员本土化，还专门设计有一个特殊的中国强化管理培训计划，对有发展潜力的管理干部进行培训，培训的短期目标是使他们成为中级管理人才，长期目标是使他们成为高级人才。到2002年未，摩托罗拉大学已培养出代替100多名外籍主管的国内高级管理人才。

摩托罗拉公司注重在国内各著名高校挑选人才，并送他们到美国长时间培训。不仅如此，每年该公司还特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学等院校的在校大学生来公司实习，学习有关业务知识及公司的企业文化。在摩托罗拉看来，这是在“告诉他们我们在做什么”，其实说穿了就是为自己开发本地人才。

3．摩托罗拉中国本土化对中国企业跨国经营的一点启示

(1)启动国际营销思维

在过去计划经济体制下，由于生产力的落后，短缺经济现象十分严重，长期以来的卖方市场养成了国内部分企业不思进取的不良风气。同时由于国内市场与国际市场的高度隔离，更是筑成了高保护主义壁垒：一方面阻碍国外优质低价产品的进入；另一方面限制了国内市场的竞争，滋生了国内企业的惰性。随着中国加入wto，中国将实现从封闭市场向开放市场的彻底转变，国内企业在国内市场上的独占地位将不复存在，在这种情况下，我国企业也应改变观念，积极推行“以攻为守”的战略，到国际市场上去一争高低。例如，在国际竞争优势较强的中国家电类企业中，美的、海尔、长虹等公司都提出了进入世界500强的口号。要实现这个目标，首先从管理层到员工，都必须快速启动国际营销的思维，具备国际营销的强烈意识。这是实现目标的首要前提和思维基础，必须十分重视。

(2)推行以全球为目标市场的新营销

由于目前国内大部分企业营销水平还处在初级阶段，即使是水平较高的企业，国际营销经验也尚不丰富。尽管国际市场营销重点是针对国别市场的差异性在各国进行符合各国特点的营销，能够较大程度上满足不同顾客的需要，但是由于这种差异性要求的调整较频繁，往往会导致国际市场营销成本居高不下，影响了企业整体利润水平的提高。从当前的实际情况来看，我国企业跨国经营初期宜采取国际市场营销战略，积累跨国营销的经验，为全球营销打好基础，但从长期战略来看，企业只有推行全球营销才能“笑到最后”。

全球市场营销与国际市场营销最显著的区别就是，全球营销的跨国公司把世界视为一个市场，认识到国家间市场需求有许多共性，并可以根据市场的这种需求共性来制定营销策略，但是同时也注意到各个国别市场的差异。事实上，它将重点放在全球化共性的基础上，根据各地市场的消费特点，对该基础进行相应的调整。也就是说，要将标准化与当地化相结合，一方面可以享有标准化的低成本优势，另一方面又可以维持当地化的灵活性优势，满足不同的需求。而且由于世界信息交流的加强，世界消费有趋同的倾向，所以标准化生产和营销的空间将越来越大。因此成功的企业，未来都必将走向全球性营销。

(3)积极寻求建立企业战略同盟

自从美国dec公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。构建联盟已经成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的重要战略之一。

企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源的同时，往往会发现在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，这个缺口在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这在客观上促成了企业战略同盟的建立。

我国企业总体规模较小，大型企业又多患有效率低下、机制落后、缺乏竞争力等通病。一方面，推行改革，建立现代企业制度能使企业竞争实力有所增强，但另一方面，中小企业缺乏规模效益，却是非一两天就可以解决的问题，因此，我们可以借鉴国际上企业战略同盟的成功经验，尝试用战略联盟的形式壮大自身的竞争实力，力争入世后的生存和成长的空间。