这是一个领导人离开的季节。赵新先和王之的去职为人们留下了问题：“他们的接班人如何产生”，“领导人在岗时如何培养接班人”。随之而来的爱立信和麦当劳也都经历了意外的震动——高层领导的突然逝世，人们的目光在事件本身匆匆逗留后，更多的是担忧和疑虑“他们的突然离开对企业会有多大多久的影响”、“谁能接替他们的工作”。所有的这些引发了企业对于重要职位接班人和企业继任者问题的审慎考虑。
ibm负责人力资源的副总裁麦云迪先生认为：“只有出色的领导者才能使公司成为一家伟大的公司。”大中华区董事长兼首席执行总裁周伟火昆则从实际操作的层面强调：“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。
被评为全球最具领导发展才能的ibm公司显然比大多数企业先行。ibm通过接班人计划——“长板凳计划”使企业领导人有备无患。从基层到高层，ibm优秀的接班人连绵不断。ibm为每个重要的管理职位都准备了“替补队员”。
“长板凳”思路
每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。
ｉｂｍ的每个重要管理职位，都有两个以上的替补人员，“ｉｂｍ任何一个重要职位都不会因为某个人员的突然离开出现空缺，如果今天郭希文突然跳槽到别的公司或是不干了，明天大中华地区人力资源部总监的位置一定会有熟悉业务的人接替，自然过渡，不会对公司产生任何影响。”ｉｂｍ大中华地区人力资源部总监郭希文女士告诉记者。
这种管理思路被ｉｂｍ员工形象的比喻为“长板凳计划”。郭希文向记者解释，“ｂｅｎｃｈ计划”一词，起源于美国棒球比赛：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。
“长板凳计划”的贯彻和积极执行得益于两个方面，一是机制的保证，一是蓝色文化的引导。从ｉｂｍ一名普通技术员工到如今华南区销售总监，马加宁在ｉｂｍ的职业生涯发展中一直有两个角色，一个是发掘、培养自己的接班人，另一个是被发掘、培养为新职位的接班人。他告诉记者：“长板凳计划”是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人。”ｉｂｍ要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜甚至一再强调：“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。而他自己的经历也是“接班人计划”的缩影，开始是做技术，然后做经理、做销售、做市场，然后去日本、中国台湾、澳大利亚，然后回中国内地。“这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。”郭希文对记者笑言。
在ｉｂｍ呆了８年的ｉｂｍ大中华区竞争销售总监侯淼先生认为，接班人计划能够在ｉｂｍ健康的发展，而不是形成壁垒森严的办公室政治内耗，得益于ｉｂｍ的企业文化，在职位和经验上“传帮带”思想已经深入ｉｂｍ每个员工的骨髓，“其实回归到本源，就是公司鼓励员工做什么，反对员工做什么，最终目的是什么。”这点说起来每个公司都知道，但是关键的是在操作时ｉｂｍ坚持住了明确的是非价值观。”侯淼说。
发掘新星“dna”
“长板凳”计划执行的基础是找出具有接班人潜质的优秀员工，这个流程在ｉｂｍ有一个名字叫“发掘新星‘ｄｎａ’”。
直属领导对优秀员工“ｄｎａ”的发掘鉴定有很大的义务和责任，但顶头上司的评价并不起决定作用。直属领导像矿工一样把自己管辖领域内的金属挑选出来，能否成为金子，还要通过辨别和鉴定。在ｉｂｍ这个辨别、鉴定的过程是３６０度透明的。３６０度的鉴定来源于“上下左右”的同事和领导的评价，即自己部门的同事、领导以及接触合作过的别的部门的同事、领导横向、纵向的综合评价。当然业绩表现和客户的满意度反馈是非常重要的评价参考，因为在ｉｂｍ一切的源头是业务表现，客户是第一位的。
ｉｂｍ大中华区竞争销售总监侯淼先生在ｉｂｍ呆了８年，从一名普通的业务销售到总监，和马加宁一样，发掘与被发掘，培养与被培养一直是伴随他的职业生涯发展历程。侯淼对记者谈到自己切身体会时说，考评一个员工有两个重要的方面，一个是任务指标、客户满意度。另一个方面是员工是否具备领导者的素质。前一项比较硬性有量化的数据可以说明。后一项需要部门经理的观察和综合同事们的评价，一般有三个方面的东西，比如工作热情、团队合作精神、外围的影响。虽然比较软性，但是一个具有领导素质的员工对周围是具有影响力的，比如他的工作方式，和客户交流的技巧方法是会被其他人效仿、借鉴的。而且时间，这种影响力的渗透会越来越明显，真正有领导才能的人在团队中是能够脱颖而出的。
ｉｂｍ通过工作的轮调及为他们找一些良师益友使那些具有新星“ｄｎａ”潜质的员工得到培养，并且引导、强化他们的“ｄｎａ”潜质。
“当然任何一种考评和评价都不是完全客观、公正的，但ｉｂｍ提供了一种比较接近客观、公正的可能。”侯淼说。
100名“未来领导人”
ｉｂｍ的接班人计划是有梯队的，除了为每个重要职位预备２个以上接班人外，ｉｂｍ大中华区（包括中国香港和台湾地区）又按二八原理即按２０％的比例从中高层管理接班人中挑选１００名“未来之星”。
“未来领导人”的选拔由ｉｂｍ中国最高级别的领导层执行。对他们的考评选拔仍然坚持３６０度的方式，即业绩和“上下左右”的评价。
“未来领导人”是员工中ｔｏｐ中的ｔｏｐ，他们并不是针对某一个具体职位选拔的，而是一个“人才库”，一个“智囊”。ｉｂｍ大中华区核心领导层的继任者就从这个智囊中选拔。当然这个智囊并不是完全固定的。表现得不好的“未来领导人”会被淘汰，也会有新的入局者。
人力资源部根据这些人的发展意愿为每一个人配导师，入选ｉｂｍ大中华区１００名“未来领导人”的侯淼告诉记者，郭希文就是他的导师，因为自己以前是从销售业务做起的，很多事情都亲力亲为。郭希文教会他通过制定衡量的标准授权给手下，另外怎么形成更好的团队氛围也是从郭希文那里学习的。
郭希文告诉记者为了培养国际观念，ｉｂｍ还常常把这些员工派到不同的国家做事，接受不同文化的洗礼，让他们有更开阔的眼界和多元的思维。前不久，这１００名“未来领导人”还参加了几天美国培训中心的会议。“当然，并不是说被选为‘未来领导人’的员工，未来就一定成为领导者，而是通过这样的方式激发拓展员工的优秀素质，让他们在公司需要的时候有能力去胜任任何的岗位。”郭希文说。
领导力模式的培养
ｉｂｍ认定了１１项能力或行为，作为ｉｂｍ包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
早在１９９５年，ｉｂｍ在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。结果ｉｂｍ认定了１１项能力或行为，作为ｉｂｍ包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。这１１项能力或行为包括四个方面：必胜的决心包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持，快速执行的能力包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力，持续的动能包括培养组织能力、领导力和工作奉献度，核心特质对业务的热忱。
２００３年，ｉｂｍ对领导能力又增加了１０项指标：建立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对ｉｂｍ的前途充满热忱。十项能力分别对应ｉｂｍ三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。
这些指标是ｉｂｍ选拔领导人，培养领导人的一个标准。ｉｂｍ每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。
ｉｂｍ全球从３０００名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的３００名作为“明日之星”。“明日之星”的选拔由ｉｂｍｃｅｏ和麦云迪执行，ｉｂｍｃｅｏ和麦云迪每年对每个业务部门的领导者进行一个总结和评估，这样一个过程从３月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。
麦云迪告诉记者，ｉｂｍ有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离ｉｂｍ总部办公的地方很近，ｉｂｍ公司很多高层人员都经历过这样的培训。内部经验“传帮带”是ｉｂｍ一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。对于各地区的“明星”们ｉｂｍ也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的ｉｂｍ各分部，挖掘未来的需求。
