ibm中国研发中心面向2005年应届毕业生的校园招聘职位目录将于近日出炉。为帮助有意走上“蓝色成才之路”的应届毕业生，ibm 大中华区人力资源部总监郭希文女士谈了一些关于该公司招聘、培训、激励等相关信息。
招聘——ibm不会总有空的位置
ibm有这样一句“名言”：vacancies at IBM don’t remain unfulfilled for long（ibm不会总有空的位置）。
ibm中国公司每年会收到约7000多份求职书，但能进入的仅占1%。公司一般通过人才招聘会、登报、因特网和校园招聘等途径物色人才，基本上是根据岗位来招人。对于招聘对象，一半选自大学毕业生，一半则来自有工作经验的成熟员工。
公司对应聘者的面试流程并不复杂。通过人力资源部门测试后，即可直接与业务部门负责人进行交流。人力资源部门主要测iq，因而有时间上的限制。业务部门对应聘者的专业要求并非人们想像的那样严格，因为公司认为，只要员工的再学习能力好，情商不错，就可以考虑。
面试时，ibm首先注重应聘者是否正直和诚实；其次，应聘者自信也很重要，但“自信不等于狂妄”；再则，是否善于沟通也是一个被关注的素质。郭希文女士举例说，对客户代表职位的应聘者进行面试时，我常常会设想：如果我是客户，会愿意与这个人做生意吗？答案若是肯定的，那么，这个人就被录用了。
ibm人力资源部对所有应聘者的数据都会保存1年，换句话说，因一时没有合适岗位的应聘者，还有机会被重新纳入公司的考虑范围。
培训——助员工成为蓝色人才
ibm公司新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进ibm时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”
公司对培训投资的力度相当大，约占每年营业额的1%～2%。每名员工每年至少有15～20天的培训时间。培训分为内部培训和外部培训。前者主要针对内部员工，具体又可分为新员工培训、经理培训；后者则是针对客户和合作伙伴的。
新员工培训按职属不同被分为两类，一类针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即back office；另一类则针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为front office。对于back office类的新员工，经过为期两周培训对公司初步了解后，回到自己岗位上跟着指定的“师傅”（mentor）边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓ibm的培训传统，有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于front office类的新员工，则需先经3个月集中强化培训，回到自己工作岗位后还得接受6～9个月的业务学习。
至于经理培训即md（manager development），则是ibm为优秀员工或认为有潜力的员工提供的，具体又可分为两类，一类是为即将升为经理的员工提供的，多为本地培训；另一类则是员工升为经理之后提供的，为期一年，全球统一内容，主要采用e—learning培训手段。
在线学习是ibm员工学习的趋势，常见方式有三种：光盘，局域网和网络学校。ibm拥有被称为global campus的网络学校，挂有2000多种课程，全球范围内的员工都可进行有计划的学习。另外，ibm在局域网上设有技能开发系统，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，即可申请学习。
关于ibm对员工学习的态度，该公司还流传着这样一句话：如果你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。
激励—强调双向沟通
ibm还有一句话是：“performance says（让工作业绩来说话）”。
客观地说，ibm公司的工资水平在同行业不能算最高，但却是最合理的。薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（high performance culture）。
郭女士说，员工薪金的构成很复杂，但可以肯定地是，没有所谓的“学历工资”或“工龄工资”，而是直接同岗位、职务、工作表现和业绩关联。“学历是一块敲门砖，但决非获得好待遇的凭证。”
优厚的薪酬缘于优良的绩效。ibm对绩效考核的依据来自于个人业务承诺计划（pbc）。这份每年制定的“军令状”确定目标时，由员工个人与其直属经理共同商量，以使个人计划与部门计划相融合，保证其切实可行。考核主要从业绩、执行力度和团队精神三方面进行，经理可给下属打分，下属也可对经理打分。
如果员工觉得自己的成绩未获认可，则可提出异议。ibm强调双向沟通（two way communication），至少有四条制度化通道给员工提供申诉机会：一是借助“与高层管理人员面谈”制度向高层经理申诉；二是通过“员工意见调查”表达意见；三是“直言不讳”地将申诉书投入全球总裁信箱；四是通过opendoor制度向各级管理者申诉，而该制度则能确保你的申诉得到有关部门的调查和回复。
值得一提的是，ibm的管理制度并非固定不变，而是根据市场行情及时调整以使效益最优化。以薪酬为例，ibm委托专业咨询公司提供最新行情，以确保其薪酬的市场竞争力。
