ibm业务咨询服务事业部（ibmbcs）于2003下半年至2004年进行了“crm企业应用研究报告”调查，范围覆盖欧洲、中东、亚太区和美洲，共访问了373位各类企业内的高层主管或决策影响者（其中92位来自亚太区），以了解各企业crm（客户关系管理）的成功因素。

一套成功的crm策略可帮助企业转型，不但能让企业更迅速地响应客户需求、更明智地研发产品与服务，并且更懂得迎合客户的期望与利益，其影响遍及企业组织、文化以及策略层面。然而，《ibmcrm企业应用研究报告》却显示，在企业积极拥抱crm的同时，许多企业crm的成效却是不尽如人意的。

不利：企业内部整合不足

根据ibm发布的研究结果发现，全球仅有不到15%的企业认为已从crm投资中获得成功；也就是说，crm在高达85%的企业中效果并不明显，失败的几率高于成功。研究表明，全球或亚太区企业发展crm时，都面临类似的难题，主要包括以下几项：部门之间各自为政，缺乏整合；缺乏组织上的全面支持，资源缺乏，没有形成共识；缺乏转型管理，导致过渡时期混乱，以及实际运作中效果难如人意。

进一步研究阻碍crm发展的原因，人的因素的影响力尤为明显，而且影响力主要来自管理层和员工两方面。

缺乏高层管理人员的支持，crm不易成功：亚太地区有三成以上的高级管理人员仅将crm视为策略辅助工具，而只有15%的高级管理人员认为crm是不可或缺的。

缺乏员工参与，crm成效有限：企业规划crm策略，往往仅重视客户利益，而忽略员工对crm的理解和认同，因而造成员工参与率普遍偏低的现象。

有利：实施措施适宜

尽管目前crm的实施成效有限，大多数企业仍相信crm能改善客户关系并增加营运收入。但究竟crm成功的因素有哪些呢？

ibmbcs专家的观点是，企业的crm策略绝不只是信息系统的建构而已，而是实现企业策略的方法之一：企业须在事前研究并拟定一套实施crm的配套措施，并设定优先级逐步推动，如此一来，其crm成效将可望获得15%至80%的成长。

企业该采用何种crm配套措施？其实是因地制宜，没有标准答案的。其决定因素须视不同企业的经济文化环境、企业规模、crm项目大小、以及与其它企业之竞合态势而定。

ibm调查报告表明，亚太区排名前五名成功的crm执行配套措施为：

评估重要关系人：企业应了解决策者、各级主管、员工以及客户的个别需要，加以整合并根据这些因素拟定适当的crm策略。

发展适合crm策略，为crm创造价值：必须精确评估业界现况、商业环境、客户与员工态度，并以此为根据发展整体crm营销、销售与客户服务策略，以确保crm的发展符合企业策略。此外，企业还须强调crm的重要性，让crm在公司内被广为采用。

流程更新：改善各部门工作流程，让员工充分参与crm计划的设计与建立过程，将整个组织都转型为以客户为导向的服务形态。

转型管理：积极推动客户服务转型，鼓励员工与管理层采用crm流程与工具，在实行方法上则以“教育训练”与“内部沟通”为要。

设定量化评估标准：以特定企业个案作指标案例，并以投资回报率（roi）为数据，衡量crm成效。指标案例除了可帮助企业设定目标，还可以量化数据、追踪与评估crm在不同阶段的运作状况，并随时调整crm策略，使其符合公司需求，这对于crm的成效往往有决定性影响。

提升：整合重要关系人

人的因素左右企业crm项目的成功几率，高层管理人员、员工以及客户对crm的态度与期望，显得特别重要。根据调查结果，以下三点可以称为crm成功法则：

crm必须为全公司所有，而不是专属某些部门的工具。在全球受访企业中，其中crm系统有35%为营销部门专有、29%为销售部门专有、15%为客户服务部门专有、12%为it部门专有，而仅有26%的企业crm项目遍及所有部门。

高层管理人员必须正视crm的策略性与必要性，并积极推动crm项目。高层管理者若认为crm仅是有效而非必要的，将会造成公司员工与中层主管同样忽视crm，因而影响其效果。

重视并了解员工与客户的需要。许多企业常会将客户需求置于员工需求之前，这种情形在亚太区尤其明显——全球有60%的企业认为crm须满足员工的工作目标，而仅有20%的亚太企业认可员工在crm中的重要性。事实上，在规划与执行crm项目方面，员工与客户对企业应具有同等重要性。

四个主要结论：

*执行crm计划要从整体企业层面着手，并要具备跨领域功能。

*有35％的企业高层管理人员认为crm仅具备“功能性”而没有“必要性”，因而造成crm规划不容易成功。

*75％的企业没有充分应用crm系统，因而成效并不显著。

*此项调查结果符合目前许多ceo的发展重点，并为企业制定今后策略规划提供主要的方向。