8月底，世界著名投行瑞银集团公布的数据显示，lg以7%的市场份额排名全球手机市场第四位，仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星。

自今年第一季度首度超过西门子，lg手机在全球市场份额已经连续几个月稳居第四位。但这算不上一个令人兴奋的数字，根据lg电子今年7月发布的2005年第二季度财报显示，lg手机业务当季业务运营亏损40亿韩元，利润率仅为0.2%，这是该部门自2002年创建以来首度出现亏损。

与中国手机厂商相似，lg手机此前一直在全球市场扮演“价格战高手”的角色，不过在竞争残酷的手机市场上，这样的策略似乎并不奏效。

对手机业务的状况，lg集团社长具本茂此前曾指出：“lg长期靠降低成本和提高效率来取得优势的竞争策略，已经把企业内部的人力和物力资源耗尽了。”

这家韩国消费电子巨头迅速做出了反应。第二财季公布后，lg电子公司电信部门副总裁ahn jang-seok随即对外宣称，公司已有扭亏良策。他说：“今年第三季度手机销售的运营利润预期将在第二季度0.2%的基础上回弹大约68%—7%。”

他的自信在于，变革已经成为lg上下的共识，而且已经开始。

跳出红海

2005年1月，lg中国总裁孙晋邦在向总部提交的工作汇报中指出，lg在制造领域拥有优势，但以现有的产品策略远不能体现lg手机在中国市场的竞争能力。他写到：“lg手机需要在提升产品价值中，改变原有的发展思路，否则我们会失去更多的机会。”

几乎与此同时，w·钱·金和勒妮·莫博涅的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版，在不到半年的时间里，这本书已经被译成了27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录，并被《华尔街日报》评为“全球畅销书”。

该书的韩文版2005年5月出版后，“蓝海”之说立时风靡半岛。韩国总统卢武炫向韩国企业家推荐此书，而两位作者也在三星、lg、现代、韩国电讯、sunkyung五大韩国公司做了演讲。

事实上，“蓝海战略”与lg集团一直倡导的“事业模式的差异化”异曲同工。即便如此，lg的反应之快仍出人意料。2005年5月，全球120个不同市场的近2000名地区经理被召集至韩国lg总部。5月25日，lg面向全球宣布了集团最新的经营战略——“蓝色海洋”战略，称将通过lg独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场。

具本茂指出：“安于现状，则会缺乏挑战性和好胜心，事业模式差异化才是制胜的根本。未来市场发展的必然趋势是不断开创具有全新价值领域的蓝色海洋。”

按照w·钱·金等人的说法，“红海战略”就是平常所说的竞争战略，主要是在已知市场空间的竞争，游戏规则已经订好了，企业只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。

而“蓝海战略”则不局限于已有产业边界，其经营战略是在原有强调靠降低成本和提高效率来取得竞争优势的“红色海洋”战略的基础上，打破价值与成本之间的平衡，将独特的价值创造纳入到企业的竞争优势中。

随之而来的市场策略调整也快得惊人。从2005年6月开始，lg手机在中国市场实施全新的产品定位，并实施“高价值”营销，以使lg手机脱离价格竞争的窘境。

“我们要通过最新的、拥有领先技术的产品来提升lg品牌形象，占领高端市场，最终带动利润提升。”lg电子(中国)公司移动电话事业部总经理全昌秀如是指出。

这次变革一改lg手机此前的市场形象。孙晋邦认为，lg刚开始进入中国的时候，营销策略走的是以销量占领市场的路线，目的是使中国本土消费者能够更快地接受lg。这种策略在2002年前曾相当有效。不过，当tcl、奥克斯、夏新、波导以及中兴、华为等中国本土手机厂商实现规模性生产后，lg在中国市场的手机销售策略并未及时地与时俱进。2004年，lg手机陷入增量不增利润、与中国本土竞争对手恶性比拼低价的窘境。

对lg手机而言，比业务放缓更严重的问题是，低价迅速削弱了lg手机品牌的市场号召力。就在同类手机厂商依靠频频发布的新型手机在中国增强提升价值之时，在北京、广州等地的it论坛上，偶尔能够看到lg手机售后服务的求救“帖子”。

潜在规模性成长的市场空间在哪？

按照《蓝海战略》一书的观点分析，lg手机利润停滞的原因，在于陷入了竞争者普遍注目的价格和低成本为驱动力的“红色海洋”。现在lg手机则是跳出“红海”，发掘潜在的规模性成长的市场空间。

lg的第一步举措是重新定义手机。对于高端厂商，手机不仅仅是通讯工具。诺基亚对手机定义为移动商务解决方案的核心，摩托罗拉视手机为“无缝联接”的载体，索爱则希望手机成为多媒体智能终端。

显然，智能、更多垂直功能应用、时尚娱乐等方面是手机发展的必然趋势。lg手机也必然在这种趋势中寻找存在潜力的可盈利市场。

不过，lg给手机以更宽泛的定义——新一代信息终端。

lg电子中国公司公关部经理李笛告诉《商务周刊》：“这种宽泛的定义意味着，lg手机将更灵活地寻找与对手产品差异化的定位，以寻求各种潜在的、有价值的市场机会。”

李笛解释说，lg不仅要瞄准特定的高端目标市场，而且要建立较高的进入壁垒，阻挡竞争者的模仿。

与对宽泛的手机定义形成对比的是，lg手机在产品规划方面开始变得苛刻，并对产品定位精确度提出严格的要求。在新的战略思路中，lg “否定”了智能手机的概念。

“我们认为智能手机不能清晰地诉求出功能定位。”李笛解释说，智能手机意味着所有功能集于一个系统中，系统功能虽然庞大，但“不能准确地向用户提供其需要的功能，也无法精确地实现客户价值”。

2005年5月以来，明确的价格、详尽的功能、潜在目标客户群、明细的成本等统统成为lg手机产品规划的既定限制因素。李笛认为，这样做的好处是，lg手机更容易做到价值和成本之间取得平衡，最大可能性地创造出新的需求。

一个例子是，2005年10月即将发布的c280，将与李扬的疯狂英语软件捆绑。在产品化之前，该款手机就瞄准了15—25岁的英语学习人群，成本也被严格限制。“这是第一款具有英语学习功能的手机。”李笛说，“我们的产品定位很明晰。”

除了产品规划中的既定限制因素，lg手机的精确性还表现在产品设计方面。具本茂曾指出，推出能够满足不同消费者需求的差异化产品，工业设计必须以更快的发展速度始终走在行业前列，lg才有可能始终处于有利的地位。

李笛认为，在以设计见长的手机中，诺基亚的倾城系列和摩托罗拉的v3曾广受推崇，但由于两款手机过于强调设计，缺乏专项功能优势，其价格下滑速度明显快于同时间上市的其他手机。

“lg的法宝将是技术与设计的精确结合。”孙晋邦说。为在新的差异化市场中获得优势，今年6月9日，lg在北京成立了it系统全球开发中心。lg手机设计已有30%转移至中国本土，lg中国手机研发中心投资将超过5000万元，对专项功能的规划周期从过去1个月缩减至10天。

蓝色的血液

从历史来看，lg手机面对的困境是lg集团整体难局的一个代表。自亚洲经济危机以来，lg就提倡以降低成本、提高内部效率为主旨的自救策略，lg曾经顺利地在全球120个国家拓展市场。但当三星凭借生命医学、金融保险、通信电子等新兴领域在全球范围内取得巨大成功之际，经营“夕阳产业”或者市场界限分明、竞争激烈行业的lg，却面临着市场份额扩张与利润危机。

2003年10月，金双秀出任lg电子全球ceo，这位曾被美国《商业周刊》以“强悍”二字形容的ceo决心让lg电子成为全球一流的电子企业，他提出的目标是使lg电子在2010年成为全球消费电子产品的三大制造商之一。

lg此次对“蓝海战略”的诠释听起来并不陌生。从金双秀执掌帅印以来，从“一等lg”到“2010 global top3”，lg不断变化的口号都在宣示着lg要向高端转型。正是在这个前提下，“蓝色海洋”战略对于lg电子才有现实意义。

今年年初赛迪咨询发布的手机市场研究报告指出：国产手机由于低端定位和技术缺乏持续竞争力，市场份额已由2004年7月的40%下滑到30%左右。而lg手机在中国市场份额也由13%下降至9%。也就在那时，lg宣布在中国放弃大众化战略，而2005年也被确立为lg在中国的“高端转型年”，“蓝海战略”则为这个转型提供了战略支持。

《蓝海战略》的两位作者公布的统计结果是，过去100年里，大部分企业都将精力放在现有的市场中，这占业务总量的86%，创新的业务只占14%，但创新业务为企业带来的盈利贡献率却高达61%。该书指出，这是保持企业持续增长时必须获取的利润。同时，两位学者也强调，要将“蓝色海洋”里诱人的利润转变为现实，公司内部需要严格的执行能力。

这对lg也不例外。正如金双秀强调的，lg要成为真正的跨国企业，就必须具备独创性的战略、差别化的价值以及极强的执行力。

lg集团所实施的“蓝海战略”本身就意味着组织的变革。为尽快发现有潜在的规模性增长市场，lg正着手对员工培训计划做调整。此前，lg一直实行“队列化”人才培养战略，这种传统的培养模式正随着“蓝海战略”的实施发生变化。

具体来说，以前lg中国公司手机业务部门的人才培训是由lg韩国总部派遣的讲师完成的，他们像牧师一样传达着lg企业精神和理念，那些在培训中成绩优秀的员工成为重点发展的对象，而lg的企业精神也就是在这样正统的培训中延伸。

“蓝海战略”要求企业中渗透持续的创新精神，相比之下，lg之前严格的队列式培训既缺乏创新，又不能形成组织之间的互动。现在，除了总部继续派遣技术专家对lg中国公司员工培训创新的思维技巧和创新组织行为外，lg中国公司内部已经形成“自主式的培训”，讲师是lg中国公司的产品经理、中层主管或者业务骨干，培训的内容也由过去的企业精神传达，演变成以创新和市场机会为主题的沟通。

在培训中， lg电子中国公司的骨干人才增加了与不同业务部门接触的机会。李笛认为，培训使创新为主体的信息传达到lg手机业务的各个分支当中。

与此同时，为了拓展潜在市场的可能性和提高“蓝海战略”的执行能力。lg更加强调tdr小组的作用。tdr是 tear down, research的简写，意思是打破原有的思维空间，并进行重新研究。针对新的手机定位，lg电子中国公司的手机部门会从设计、营销、研发、生产等不同部门抽出精兵强将，组成专门的tdr小组进行密集开发。按照计划，未来那些“绝对有竞争力功能”的新手机产品，将由公司内部的tdr小组变为现实。

“拓展蓝色海域是持续的过程，tdr小组可以将lg手机的创新成果不断变为现实。tdr小组是lg实施‘蓝海战略’的持续动力。”李笛说，“每个tdr小组成员有严格的工作标准，因为只有提高tdr小组创新的价值含量，才能创造高销量带来的成本优势，使中国手机厂商在成本方面处于劣势地位，并建立起真正的竞争壁垒。”

tdr小组类似于三星总部的vip（value innovation plan）价值创新计划。三星的vip中心成立于1998年，其价值创新公司年会每年都由高层主持执行，并通过演示和展览分享三星的成功。不过，相对于三星而言，lg更强调tdr小组在中国本土发挥作用，工作方式也更加灵活。

为了使手机研发方向瞄准规模性的细分市场。lg手机也与更多的sp（服务提供商）建立了合作关系。“sp最靠近用户。在3g时代，sp将成为手机产业链的核心。”金双秀说，“当sp的用户对某种专项功能提出需求，或者两家以上sp在专项技术领域表现出相同的发展趋势时，lg会利用sp的合作关系，将此种功能快速纳入研发体系。”

事实上，在中国市场中，lg是td-scdma终端技术的最早支持者之一，并与中联通、中移动等运营商有合作。李笛说：“通过与运营商合作，发现最新的功能需求，并且lg在g网和c网手机中同时占据技术优势，可以将g网用户成熟功能应用移植到c网手机中。”

lg的目标是在2005年底前，lg手机占据中国3g手机市场二成的份额。lg更大的野心在于，通过这一系列战略的执行， lg手机能真正成为蓝色海洋区域的发现者和技术统治者，在即将到来的3g大变局中，成为成长最快的手机提供商。按照金双秀的说法：“在3g的潜在规模性市场中，lg手机不仅要做最新的产品推荐者，更要有别人无法模仿的独创价值。”