而在3月1日的tcl集团经理人大会上，tcl总裁李东生坦诚tte、阿尔卡特项目尚在整合期和tcl移动利润下跌为业绩走低两大原因。

并购整合后遗症

无论是并购阿尔卡特还是汤姆逊，最重要的一点是要做好整合，发挥好双方的协同效应，优势互补，从而产生强大的竞争力。可是我们发现在世界上发生的产业整合与并购中，成功率不到3成。而此前李东生坦言，2004年业绩下滑主要受累于“合并后的汤姆逊彩电业务协同效应尚未得到充分体现。”这证明tcl的并购并没有得到很好的效果。由于跨区域的文件差异，一次李东生想在一个周末的时间要求召开一个会议，却发现所有欧洲管理者的手机竟然是关机，这在国内是不可想象的。

并购了汤姆逊与阿尔卡特以后，如果不能很快地融合它们的文化，形成一个统一文化对它们进行统一的管理，最后的下场是难以想象的，甚至可能使tcl面临灭顶之灾。很好并购的案例就是因为两个企业在企业文化中存在极大差异性，没有进行很好的整合，存在管理的系性缺陷而失败。而且tcl和汤姆逊合并以后，采取的是多品牌战略，即tcl主攻中国市场而汤妈逊主攻欧美市场，可是在欧洲销售报表中，相比三星电视业务在欧洲市场的飞速发展，索尼、松下在欧洲的统治地位的稳固，汤姆逊充其量只能用勉强及格来形容。

tcl移动利润下跌

tcl移动的机会驱动发展已经不再有效，企业可以通过创新获取持续的价值增长，它们在各自的行业内再造了价值链重新创造了一个新的利润区。要想寻找新的利润区，必须把“数一数二”的硬的核心理念与无形的价值观结合起来，从而形成一种感觉，这就是管理。这才是决定企业成败的内因，tcl现在的管理存在极大的随意性。据汤姆逊知情人士透露，在tcl接触过程中明显感觉到tcl内部管理混乱。

昔日的李东生宽容仁厚放权的行为，造就了其在各方行业的发展，但是放权到一定地步就造成“诸侯”尾大不掉和内部监督机制的缺失，这样依靠管理者自身对市场的感悟来促进企业的发展，而且不是依靠机制和企业文化的促进，导致tcl的管理缺乏系统性，难以造就一个“盛业长青”的企业。此前李东生曾认识到这一点：“我们整个管理缺乏系统性。

应对市场当期变化而做出的快速反应较多，没有基于对整个业务持续发展的成熟研究和考虑，制定出一个系统的体系；原来那种做法更多依赖管理者即领导人自身对市场的感悟做出快速的决定，然后强有力的去推行，这种做法在我们发展的初期效果比较好。在规模小的时候，这种改变往往各个方面都能够顾及到，遗漏的东西也少，当规模大了，这种管理风格显然比较困难，领导者本身非常辛苦，时间不够分配，每做出一项决定的时候，总是有很多问题有考虑得不周到的地方。”

李东生也许清醒认识到这些。在3月1日，李东生还与旗下20家骨干企业签订了2005年关键绩效指标考核责任书，目标收入和利润都有大幅度提高。2005年将是关键的一年，希望tcl可以提升集团整体业务经济运营质量，建立国际化的管理能力，建立国际化的竞争力。