多问问：“ tcl怎么办！”

李东生耿耿于这几年tcl的失败项目，他总是在找这些失误背后的原因。杰克·韦尔奇谈到的一件事对他震动很大。那是前几年全球it网络热时， ge也认真做了研究，但韦尔奇并没有盲目投入。韦尔奇说他不是先知先觉，看到了网络经济的泡沫，而是他认为这个产业的文化和ge的文化不相同。既然不相同，就宁可不赚这个钱。李东生对此好一番感慨。

李东生：很多中国企业，包括tcl，就没有这个意识。我本人作为总裁，对此是要负主要责任的。如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的：项目还没有做就跟我谈以后要多少期权，业务上热衷炒作，不注重创造实际价值。许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。所以企业文化价值共识的建立，对一个企业的发展是非常重要的。

要认同我们的价值观 我们的目标是要把tcl建成具有国际竞争力的世界级企业。光看报表，我们会觉得自己很了不起，但殊不知我们还有一半的企业是亏损的，我们的成功只是靠少数几个项目支撑的。而这些成功企业的基础也还不很稳固，如果有什么重大闪失，我们就将难以承受。

市场开放了，产业开放了，国外企业进来都可以利用这些条件，如果我们不能跑快一些就根本没有机会去超越。无数企业成功或失败的经验证明：变革创新是一个企业保持竞争力最有效的手段。而这种创新型文化的成败，关系到我们企业的存亡和tcl三万多员工的未来。一个企业的成功，必须有一个共同的核心价值观。不能认同我们企业价值观的人，就不能适应我们企业的工作。tcl的核心价值观也不是凭空创造的，是在我们原来成功的价值观基础上的进一步完善。我们要将集团的整体战略规划和核心价值理念转化成与所有tcl人紧密相关的愿景目标和行为准则。要让每一个员工理解、接受、认同我们的价值观，并在工作中去实践。对于长时间不能改变观念、适应企业价值观的人，应该请他走开，即使企业蒙受暂时的损失也在所不惜！

主管要首先审视自我 我听到这样一个说法：有人找我汇报工作时必须先找我的秘书问清楚：李总今天心情好不好？这是一个很不好的习惯。

我首先要作自我批评：为什么会给同事这样的印象，让他有这种顾虑呢？结果是各级都不太愿意讲与领导不同的意见，不敢讲真话。特别是如果这个问题不用他承担责任的话，明明看到问题也不说：“何必自讨没趣呢？说不定我话还没说完，劈头盖脸就被训一顿。”如果是要他承担责任的事，他又会想：“我还是先让领导表个态，最好签个字，以便发生问题时追不到我这里来。”

这种观念不改变，我们谈何竞争力？所以我们各级主管首先要审视自己，如果你是问题的一部分，就首先解决自己的问题，否则你就会失去别人对你的信任。我们管理者要保证自己千万别成为企业发展的瓶颈，要改变心态，改变作风，带头参与文化创新活动，承担责任，才能有一个开放、沟通、大家参与的氛围，才能把员工的活力和激情调动起来。

tcl的事业第一 在如何处理实现企业发展目标和个人职业机会的问题上，我们要强调一个观点：企业利益第一！tcl的事业第一！这条规矩永远是有效的。

当个人能力和企业发展目标产生矛盾、公司要相应调整时，你能不能有一个正确的心态去对待？这对我们是一个考验，但这是维持企业竞争力所必需的。前段时间，我们调整一些主管职务，相关主管总是顾虑重重，他们老是问我：“李总，这个人怎么安排？”问得我都生气了，我说：“你为什么总是问这个人怎么办，而不去考虑这个企业该怎么办？企业每天在亏损，如果需要调整，马上把他调下来再说，公司的利益永远是第一位的。”事实上处理这类事情，永远都无法让所有人都满意，只能首先考虑企业的利益。

另外我们也要提倡“人贵有自知之明”的精神。我国春秋时期鲍叔牙向齐桓公举贤管仲的度量和齐桓公既往不咎的胸怀，很值得我们学习。在我们的管理中，能否有荐贤的气度？这是考验我们职业经理人很重要的一点。

允许失败，不允许压制人才 要成长为具有国际竞争力的世界级企业，首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的队伍。在竞争的诸多因素中，人的因素是第一位的。

我们是一个年轻的企业，我们很多主管走上领导岗位时的年纪都不大。但是现在各种各样成文不成文、有形无形的东西在压抑着新人的成长，使得很多有才华，有事业心的年轻人觉得很失落。他们满腔热情地加入我们的团队，希望干一番事业，但是我们没有给他们机会和环境。这两年很多优秀的人离开了tcl，我非常痛心。

企业优胜劣汰是正常的，但是现在的制度却造成了一些平庸的人赶都赶不走，优秀的人想上也上不来。是不是年轻人都不行？不是，tcl移动卖得非常好的3系列手机，它的工业设计就是一位刚来的大学生承担的。

经营上的成功，很重要的一点是人才战略上的成功。很多能力是要在工作机会中逐步培养起来的，关键是你有没有机会让他发挥。我们有一句口号叫：“允许失败，鼓励创新。”没有一大批新人的成长，公司就没有未来！今后我们考核的一个重要指标就是管理水平的提高、团队的进步、新人的成长。做到这一点，可能比你多赚几千万更有意义！

假定你不是最好的 我们企业正从粗放型管理向由理性数据系统支持的规范管理过渡。今年我们将在整个集团推进kpi考核，尽管它还有这样那样的不完善，但毕竟引入了一个大家都接受的观念：工作是做出来的，其优劣是要用各种指标度量的，谁干得好而不是说得好，才是英雄。企业竞争力的提高，是靠每一个员工、每一个环节、每一个部门和每一个企业竞争力的提高累积起来的，所有人都要给自己制定目标、接受考核，包括总裁本身。你不要只是当批评家，批评家是很好当的，自身的工作也要接受评审。我们应该假定自己的工作不是最好的，一定有可改善的地方，有更好的方法取代它。管理的改善是没有极限的，如果我们在供应链的每一个环节——设计、制造、质量、销售、服务、物流都做到最优，就没有人能打败我们！最大的竞争对手就是我们自己，tcl要的是绩效导向，是知行合一。