1981年，仅凭借贷来的5000元，几个年轻人成立了ttk家庭电器有限公司，踏上了艰辛的创业之旅。1985年，他们四处奔波，终于在香港为“ttk”找到了合作方，tcl通讯设备有限公司由此成立。1985年年末，创办者们率领一班精兵强将到西安参加全国邮电系统会议，借机抢订单，结果，东奔西走，绞尽脑汁推销自己的电话机，好不容易才签下10张订单，盘指一算，还不够一趟差旅费。
时来运转，20世纪90年初，恰逢中国城乡用户需求大幅增长，tcl电话在全国迅速铺开，并且走出国门，成为我国早期通信产品“走出去”的品牌之一，tcl通讯也赢得了“电话大王”的美名，并成功上市。依靠电话机产品的原始积累，李东生开始了其多元化的发展。2004年，tcl集团已经是年销售额达400多亿元的大型跨国公司，其目标是进入世界500强。
然而，当我们今天提起tcl的时候，彩电和手机成了它的代名词，而作为tcl集团起家业务的电话机产业则逐渐淡出了人们的视线。虽然2004年的营销额仍高达7亿人民币，销售电话机近700万部，但是，tcl通讯在集团内的地位却每况愈下，2004年，tcl通讯公司对集团的贡献仅有1.7%。于是，疑问也随之产生了，tcl是否会退出电话机产业？tcl通讯的存在是否还有必要？要入围世界500强，企业下属的任何产业必须贡献至少5亿美金的收入，而tcl通讯距离这一目标显然很遥远。要么超越，要么被竞争对手压垮，甚至可能被集团抛弃，面临着这条布满荆棘的道路，tcl通讯何以脱困？让我们来听听tcl通讯的回答。
不进则退：没有永远的大王
由于进入门槛低，又无须投入太多资金和技术，20世纪90年代后期，电话机产业涌入了大量的竞争者。市场在缩水，而在有限的电话机技术创新上的落后，直接导致了tcl通讯的没落。一度占领国内电话市场50%份额的tcl通讯开始出现严重亏损。一边是tcl通讯电话市场严重萎缩，一边是以中兴、华为为代表的新兴中国通信设备制造商步步崛起。tcl原有的通信产业反成了包袱，要么彻底退出，要么放手一搏。
从1997年开始，tcl通讯进行了痛苦的改革。这次艰难的探索和突围，被李东生称为“二次创业”。1997、1998年，tcl在全国各地批量设立专营部、办事处，下决心组建自己的销售网络，但试图实现的“邮电商业两翼起飞”却未能如愿以偿；1999年，tcl将大部分的经营部并入彩电销售系统运作，但由于运作机制尚未成熟，2000年通讯销售系统再次从销售公司分离出来，重点把握商业市场无绳电话的销售，推出分品牌“美之声”，瞄准头号竞争对手步步高进行大规模市场推广活动，但又一次折戟……
其实，tcl通讯的没落并不完全是市场萎缩所致，关键还是自身的原因。tcl电话的辉煌，得益于计划经济下邮电市场的成功。当时邮电市场处在垄断状态，tcl通讯没有直接销售产品，而是成功地通过了邮电系统进行捆绑销售。但从1992年开始，电话机市场已经由单一的邮电市场转为邮电和零售市场并存的局面，此后惠州的侨兴、德赛，深圳的丰达、泰丰，东莞的步步高等竞争对手异军突起，而华为、中兴则开始进军通讯系统设备领域。tcl通讯没有抓住90年代中期通讯市场发展的最佳良机，它还陶醉在一连串的辉煌中，“老大”情结严重，骄傲情绪滋生，经营理念和销售模式日渐滞后，导致市场日益萎缩，业绩每况愈下。
不进则退，市场是残酷的，而tcl电话业务的失落也是必然的，在这个千变万化的市场上，没有永远的大王。
如何固本：电话机仍是关键
2002年的李东生是疲惫和痛苦的，5年的通信产业调整计划以失败告终，李东生不得不把主要精力转移到彩电业，tcl通讯的重任，落在了两位跟随他多年的大将身上——手机狂人万明坚和军人出身的顾工。万明坚，一手缔造出tcl移动的神话，并迅速将tcl移动剥离出tcl通讯；顾工，今天tcl通讯的老总，真正肩负起了tcl通讯东山再起的责任。当然，两人在tcl移动的发展上都起到了重要作用，而且也从中悟出了很多可以发展其固定电话机的道理来。
剥离tcl移动之后的tcl通讯，最核心的业务就是电话机，它占公司总业务90%以上的份额。因此，对顾工而言，想要摆脱困境，想要跟随tcl集团一起跨入世界500强，就必须重整tcl通讯在电话市场的地位，扩大销售，提高市场份额。
2002年，国内固定电话市场趋于稳定，主要增长源为换机用户和新增用户，年规模为6000万台。tcl通讯能分得多少，关键有三个因素。一是继续保持规模制造和规模经营以降低成本，二是如何促进销售提高市场占有率，三是如何为电话机增值。
销售显然是最重要的，也是最迫切的。形势异常严峻——公司经营思路模糊，组织结构不合理，产品单一，利润微薄，人员流失严重，整个公司暮气沉沉，丧失激情和斗志。更要命的是，原来的销售系统已无法支撑公司正常的经营活动，销售管理混乱，审计部门形同虚设，本部每月都在亏损，外面还有上亿元的应收账款没有着落……
面对千头万绪，新一届经营班子提出“止血、造血、跑步”的战略三步曲，而2002年最紧急的任务是“止血”——整改销售网络，这是单一产品销售最突出的问题。
首先是对各分公司进行整改，进行机构重组，清理应收账款。把基层最突出的问题首先解决。
其次是将众多的分公司变为代表处，在各地寻找有实力的经销商实行总代理制，同时大规模精简销售人员。迅速削减营销成本，提高运作效率。
解决销售问题的同时，如何给电话机增值也是他们重点考虑的问题。通过对市场上主流产品的研究以及市场调查，tcl通讯大力推动技术革新，加大技术人员投入，积极开发适合市场需求的新产品。
2003年，tcl通讯推出的“一键通”多功能电话就是注重技术研发和市场调研结合的结晶。 tcl“一键通”多功能电话满足了电信继来电显示后发展更多电信增值服务的需求。它不仅是一项业务创新，也是一项服务创新，通过终端产品的功能创新满足用户的多元化、个性化需求，使原有的电信增值业务得到了新的发展，并为新的增值业务的发展提供了思路，比如和杭州电信合作的烟草短信电话就取得了不错的市场效应。
当然，还有一个非常重要的举动就是继续加强海外市场的开拓。在世界市场上，tcl的产品价格低廉而质量优良，很有竞争力，主要是输往东南亚市场，其次为中东及南美。随着tcl集团的国际化发展，基本上是tcl集团走到那里，tcl电话就能迅速跟进……
tcl通讯在电话机的战略方向已经非常清晰了，那就是立足于在保持强势品牌，将电话机做精、做强的基础上，以家庭、小型办公室的中高层用户为主要目标顾客群，逐步拓展数据和语音相结合并具备高附加值、高科技含量的移动及数字无线（有线）终端产品，以真正地满足与迎合中国家庭用户的深层次需求，使tcl通讯发展为与3c技术紧密结合的信息终端的高科技通讯企业。
从哪里跌倒，就必须从哪里爬起来，这也许就是以顾工为首的tcl通讯人的精神。
重新定调：超越“电话大王”
经过三年的努力，tcl通讯在电话机上重新找回了信心。销售额逐年上升，市场占有率逐年上升。2004年依托tcl集团国际化的大旗，tcl通讯在海外也取得了很好的发展。可以说，这三年是tcl通讯的第三次变革，是一次恢复祖业的行动。
但是，顾工清楚地认识到，仅仅依靠电话机产业是无法保证tcl通讯长期发展的，尤其是不能保证和tcl集团的步调一致。tcl通讯依然处于危险的边缘。那么，tcl通讯今后的发展思路到底是什么呢？是继续在电话机市场切分那块已经定型的蛋糕，还是要转型开拓新市场？
该到给tcl通讯重新定调的时候了，“电话大王”不在是目标，而是要“专注通讯终端，做中国通讯终端第一品牌”，这是2004年tcl通讯提出的响亮口号。超越“电话大王”成了tcl通讯新的目标。
顾工告诉记者，“要实现这一目标，就必须继续围绕固网边缘做文章，我们是靠电话机起家的，围绕固网边缘还有很多事情可以做。我们所依托的是tcl通讯强大的制造业优势，这是tcl通讯在固网边缘打拼最大的优势。在稳固其传统电话机市场的同时，积极探索新的机会。不盲目去多元化，而是围绕现有产业向周边拓展，这就是围绕固网边缘的发展策略。”
顾工对市场的认识是敏锐的，他所看到的是一个数千亿的大蛋糕，而这也是tcl通讯未来的主战场。
在过去的三年中，我国的adsl用户数已经达到1800万户，每年仍将有500万户的增长空间，而国际市场每年的增长空间仍高达5000万线。而2005～2006年wlan在全球将有高达32亿美元的市场。同时，wimax技术日趋完善，很有可能成为替代adsl接入的最好方式，市场空间巨大。
在电话机市场，传统电话机终端正在向智能化终端发展。尤其是固网数据业务近年来发展势头良好，将带动智能化终端的持续发展。根据电信专家预测，以智能电话为代表的高科技电话，年增长率将达到300%。
随着融合通信的发展，网络电话已经成为不可阻挡的潮流，2004年企业级ip智能电话发展迅速。据思科介绍，当前在美国，ip电话正在以每分钟替代6000个传统电话的速度增长。在过去的两年里，思科在全球销售了400万部ip智能电话。有人大胆预测，网络电话终将完全替代传统电话，也就预示着这一市场的广阔前景。
固网边缘还在不断在诞生新的机会。在刚刚结束的广电展上，iptv成为最热门的话题，而在这一产业中，比如用户端产品机顶盒也将产生巨大的商机。据预测，在今后的三年中仅国内将有2000万户的增长。
类似这样的机会还有很多，关键是如何去抓住。从2004年开始，tcl通讯开始在电话机产品做精做强的基础上，致力于向宽带社区、教育、政府、企事业等领域用户提供服务、创造价值。拓展具有高附加值、高科技含量的以太网交换设备、互联网接入终端产品、移动固话等产品的研发、生产和销售，相继推出了代表网络产品的银色通讯，代表宽带产品的绿色通讯，代表电话机系列的蓝色通讯。产品线包括普通电话机、增值电话机、宽带产品（adsl和wlan）、交换机、alcatle及数字无绳、qbox、数码产品等七个系列。
可以说，tcl通讯瞄准的是一个巨大的市场，远远超出了原有电话机的市场规模。
有了这样的目标，就必须有彻底的革新。2004年，tcl通讯立足传统项目，不断开发新的业务和项目，积极拓宽合作之路，先后与阿尔卡特、ut斯达康等国内外一流通讯企业达成了战略合作伙伴关系。走入2005，tcl通讯提出数字通讯的发展思路，tcl通讯将从一家传统的语音设备终端制造商转变为一家可以提供全方位数字型通讯设备制造商。这就是昔日“电话大王”新的面孔——数字化tcl通讯。
涅磐之道：观念创新是根本
不管以顾工为首的tcl通讯管理团队如何出新招，tcl通讯脱困的关键还是在于经营观念的改变，在于全体员工建立以创新为本的生存观念。
在tcl通讯公司，对tcl感情深厚、一腔热忱的老员工，占了全体员工的80%以上。这样的情况令人忧喜参半，谁都希望自己的员工能够把所有的情感倾注于自己的企业。但是，在当今高科技企业里，仅凭热情是无法生存的。
更为可怕的是，由于tcl通讯本身以生产电话机为主，这项几十年没有什么大变化的产业也在逐渐消磨员工的创新意识。员工普遍对新技术、新业务感到陌生，长期从事同样的产业让他们缺乏激情，缺乏创造。
顾工所面临的就是这样一种状况，必须要改变员工。2002年，上任伊始的顾工吃惊地发现，处在亏损状态的tcl通讯干部的工资居然比赢利良好的移动通信还要高，“这太荒唐了，要明白钱可是赚出来的，而不是混出来的”。顾工的做法是在上任第二个月就将副部长以上干部的薪酬普遍下调，“以往的改革都是在普通员工中进行，而这次工资改革则在中高层干部中展开”，他首先要让员工彻底明白股份公司并不是大家取之不尽的源泉。而在这之后即使降了工资的干部，依然在充满激情地努力工作，因为“大家看到了通讯股份公司的明天，而不是今天一时的得失”。
原来的13个部门整合成了6个，从上到下精兵简政。经过组织机构改革，在过去的三年中，tcl通讯中层以上管理人员中有2/3以上已经不在现岗位上。针对2005年，tcl通讯在管理团队建设上提出了以深入推进学习型组织的建设为契机，在管理干部、后备干部、广大职员中有序地安排培训课程，学习如何去学习、思考如何去思考，提升组织实现目标的能力。
中层干部不适应就换，而对员工则必须进行较大的培训，不光是业务上的培训，必须有思想上的培训。
在具体措施上，tcl通讯将以进一步提升员工“凝聚力、执行力、战斗力”为口号，以流程优化、建立健全各项人力资源机制及经营机制为保障，以真正提升公司的整体运作效率。以学习型组织和六西格玛项目组的推动，在公司上下继续保持开放、学习的心态，创新营销手段与组织管理。
顾工给记者讲述了这样一个故事，2003年，tcl通讯准备大举进军欧洲市场，他们邀请欧洲某顶级通信设备经销商来惠州参观其生产线，看是否在生产流程中有没有不符合欧洲标准的地方。然而，在两天的参观过程中，欧洲厂商的负责人给tcl通讯的员工开了一个不小的玩笑，他们竟然挑出了很多不符合生产流程的地方来。并且留下话说，我给你们三个月时间，三个月后如果能够把这些多项流程改了，我们就谈合作的事情。
“tcl通讯已经有10多年的电话机制造经验，在生产环节不存在什么问题，主要问题在于销售端和内部管理上。”作为我国著名的制造企业，也是tcl人颇为骄傲的生产制造水平，竟然会在一个生产车间挑出这么多问题！不少员工说，这是“鸡蛋里挑骨头”，是故意的。然而，销售的压力是巨大的，要想和国际接轨，就必须改变。
针对这次流程检查，tcl通讯加大了在流程方面的管理，因为规范、合理的流程是效率的保证，也是系统再生能力的保证，同时是有效成本控制的手段。2005年，tcl通讯全面审视了所有的管理流程，特别是多元化业务的经营，需要统一规范的流程管理。流程的整理将以短、精、透明为原则，以对客户的响应速度为核心，避免以权力分配为核心制定流程，修改所有影响竞争力的流程。
顾工对员工说，设备不行，我们换，但是你们必须要改变原有的想法，必须按照他们提出的要求做，否则，只有走人。
在21世纪，创新是全球企业都必须认真面对的问题。除了技术和产品方面的创新，更是观念的创新，从高层到普通员工都必须有创新的观念，惟有如此，企业才可能在竞争中脱颖而出。
顾工给记者描述了tcl通讯未来几年的销售预期，2005年达到10个亿，2007年达到20亿人民币，2008年30亿人民币，到2010年达到5亿美金。不拖tcl集团进入世界500强的后腿，这就是顾工所带领的tcl通讯未来几年要走的路，一条不平坦的路！
