越来越多在国内市场发展迅速的中国企业开始把目光投向全球。这些优秀的企业在拓展过程中，都面临着战略和经营层面的挑战，而所有挑战都围绕着一个中心问题：它们将如何在全球获得成功？

全球彩电业最大的生产商tcl正在全力解决该问题。tcl与法国汤姆逊公司（thomson，旗下拥有rca品牌）共同成立了合资企业，希望发挥其在中国的制造专业优势，同时在欧美等市场获得增长。tcl能否取得成功呢？最近，tcl首席执行官李东升与沃顿商学院领导力与变革研究中心主任迈克尔·尤西姆（michael useem）、沃顿阿莱斯蒂高级管理培训学院副院长斯乔恩（jonathan spector）、中欧商学院管理学教授兼高级mba项目主任梁能（liang neng）、以及沃顿知识在线的记者就该问题进行了交流。

尤西姆：您认为您的哪些个人领导素质对建立公司至关重要？您是通过怎样的途径学习或者获得这些素质的？

李东升：这个问题很难回答。对于像我这样的领导而言，我们是通过工作实践学习知识，并且培养起自己的领导能力的。我这样的企业家在很大程度上要依赖于实践经验。我们的知识并不是在学校或者其他工作之前的地方学到的，我们必须在工作实践中积累领导经验。

首先，我们必须透彻了解业务和行业情况，擅于抓住机遇，为公司制定正确的战略。其次，对于中国的社会及经济发展要有透彻的理解和知识，这对企业的成功至关重要。过去二十年中国发生了巨大的变化，这些变化中也衍生出许多新的机遇。作为企业家，必须抓住机遇并很好地利用这股大潮流。我认为还有一点非常重要，那就是领导必须懂得招贤纳士。他们必须为吸引人才创造良好的企业环境。

斯乔恩：我对tcl收购汤姆逊的战略非常感兴趣。请问您是想打造出全球化的tcl品牌，还是希望借此提高tcl的生产能力？

李东升：我们的战略目标是在全球消费电子行业中成为具有国际竞争力的企业。我们希望通过几项战略实现该目标。在一个大市场中，我们应该掌控和拥有自己的品牌。我认为生产能力目前对tcl而言极为重要。与其他某些企业相比，tcl在品牌和技术方面并不占优势地位，所以我们如何才能扩大市场份额呢？我们主要的优势在于生产效率——即我们制造产品的速度和成本。tcl的产品具有很好的性价比，这对提高生产能力非常有利。所以我们应充分利用自己的制造及供应链优势，争取市场地位，为企业和品牌构筑国际框架，最终提高技术和品牌实力，成为电子行业的佼佼者。

就tcl的全球化战略而言，我们有自己的特点。tcl主要通过并购战略进入新市场。我们认为目前欧美的电子产品市场非常稳定和成熟，推销新品牌的难度很大，而且风险可能也不小。而如果走并购路线，我们就可以获得一家现成的公司，它已经拥有自己的市场地位、品牌和网络。这样可大大降低我们获取这些机会的成本。

此外，通过并购我们还可以达到理想的产量规模。现在tcl已经是全球最大的彩电生产商，这带给我们许多益处和优势。与大型跨国公司合并还有其他的协同优势，譬如，它可以帮助我们促进研发活动和提高制造能力——有时双方市场还可以实现互补。

梁能：我想问两个与重组相关的问题。第一个是关于国内企业的。我们知道tcl获得成功主要有两大原因。首先是得益于它的海外并购策略，其次是公司自身的重组。所以您对其他的国有企业有什么建议？它们在重组过程中面临怎样的困难？它们又该如何解决这些困难？

第二个是tcl已经成功吸引了东芝（toshiba）等几家国际战略投资商。这些投资商在中国国有企业中选择投资目标时的标准是什么？他们在投资时面临哪些机遇和挑战？

李东升：企业重组的方式多种多样。tcl只是选择了其中一种。tcl的战略非常适合它所处的形势，同时宏观环境，譬如政治和法律环境，也非常有利。另外还有一点非常重要，那就是我们开始重组的时机非常合适。

要实现重组成功，必须符合两大特征。首先，重组必须与公司的发展和成长匹配。其次，重组计划必须符合政治与法律环境。这两点都非常重要且不可或缺。不能推动企业发展的重组计划毫无用处，而如果计划与法律环境不相符，那么它将遭遇到社会阻力。

我们的重组计划首先是帮助稳固tcl的资产。就增长而言，它为管理人员、员工和股东创造了丰厚利润。我们在分配计划中制定了很高的资产回报率目标：在分配利润前我们希望达到至少10%的资产回报率。这个数字远远高于中国企业的平均数字。至于额外利润的分配，我们决定由股东拿大头，其余的分给管理人员和员工。我们在制定这种分配方案时，也将社会和法律环境纳入考虑范围之中。

梁能：我想明确一下这些数字。其实tcl早在96或97年就开始实施重组计划。当时公司与地方政府及股东达成协议，只有资产回报率高于10%时，管理人员才能分享新增收益。

李东升：譬如，资产回报率达到10%至35%，我们可得约15%的新增收益。如果达到35%至40%，我们可得30%.如果超过40%，我们则可得45%.这种重组和分配方案并没有违反当时的法规。从该实例中可以看出时机非常关键；我们做事必须把握正确的时机。比如，1997年tcl制定了股票期权分配方案。1996年年底，tcl的净资产只有大约人民币3亿元。当时该期权分配方案或许是可行的；但它却不适合目前的状况。

我们知道，政府应在股票期权分配方案中持有多数期权，所以公司主要是向政府支付红利。而对于管理人员，我们采用的是增发期权方式，并规定由公司持有。

在重组过程中，我们还给予政府、管理人员和员工购买股票期权的部分权力。不仅如此，我们还改变了各方在公司所持有的股票期权比例。政府持有约50%的tcl股份，但根据当地市政府的批准，政府将18%的股份出售给了海外投资者。当时是2002年年初。在将部分股份出售给海外投资者后，政府就只持有40%的tcl股份。今年我们上市后将许多股份出售给社会股东，政府仅持有35%的股份。另外35%归管理人员和员工所有。海外投资者持有12%，其余的由社会投资者持有。

梁能：简单来说，这也是tcl如何从国有企业转变为上市公司的过程。

李东升：第二个问题是关于海外投资者如何在中国选择投资目标。我认为这里有几个选择标准，但其中最重要的是选择管理层。企业的成功取决于许多重要因素；但最关键的是人。优秀的管理层对于如何为海外投资者运作公司有着正确透彻的理解。另一个投资前提是选择潜力巨大的行业。

沃顿知识在线： 我有两个问题。第一是在走向全球化的过程中，tcl如何制定其管理架构及流程。迄今为止，tcl的管理层具有出色的创业精神，但主要是由中方人员组成。在与汤姆逊组建合资企业并成为控股方后，tcl如何应对交流中的文化差异、满足高管人员对管理层的期望，以及处理这些地区的业务运营？

第二，您能否谈谈tcl在美国市场的战略？近几年来，美国市场始终处于颓势，竞争也非常激烈，除索尼外几乎没有公司盈利。tcl在美国市场有何计划？

李东升：对我们公司而言，您问题中的第一部分既是非常严峻的挑战，也是令人头痛的问题。我们也在思考如何在全球建立有效的管理架构。我们很清楚，虽然tcl是合资公司的控股方，但我们应该和所有员工共同利用资源整合工具。此次与汤姆逊合并后，合资公司的管理层由双方管理人员共同组成。我们还在总部设立了由双方高级管理人员组成的执行委员会。

该委员会主要负责改造、发展和管理全球业务。我们认为中国、新兴经济体，欧洲和美国是合资公司的主要市场，所以相应组建了管理团队来管理这四个地区的业务运营，他们管理制造、采购、供应链管理和产品研发等各个业务领域，并负责协调全球资源的使用。我们进行全球分配是为了最大限度的利用协同优势和资源。目前tcl还建立了全球信息管理系统、一个共同的法律系统和一个全球财务系统。据我们估计整个整合过程至少需要18个月。

而在整合过程中最严峻的挑战是如何与其他公司进行有效的沟通，如何相互理解对方的企业价值和文化。为了进行更好的沟通交流，我们开展了许多培训，高级管理层也组织召开了许多会议。我们相信这些措施不仅能够推动整合过程，也将产生出更多的协同优势。

至于第二个关于tcl在美国市场的战略问题，近年来美国市场的形势非常严峻，尤其对消费电子产品而言不容乐观。但美国在tcl的全球业务中至关重要，因此我们必须拓展美国市场。即使汤姆逊在美国的业绩也不是很好：公司出现亏损，市场份额下跌。面对这种局势，我们成立了两大委员会：分别负责成本控制和价值创造。负责成本的委员会重点关注制造、采购和供应链管理，以提高竞争力和改善财务状况。价值创造委员会则着眼于新产品、规划与开发、新市场与机遇，以及新的客户资源，以增加销售和利润。此外，为提高效率我们考虑在北美市场进行业务重组和改革。

斯乔恩：您提到tcl在北美等成熟市场的主要战略是并购，而且将来还会进行更多的收购行动。这就是说您必须要擅于进行企业整合。那么在收购汤姆逊的过程中最困难的问题是什么？下次进行收购和整合的时候您将汲取怎样的经验教训？

李东升：目前tcl还没有任何具体的新收购计划。我们投入了大量的时间、资源和精力建立与汤姆逊的合资企业。我们知道在进行合并或收购时有几大关键问题需要考虑。首先是考察双方的资产是否互补，这比只关心账面价值重要得多。其次是为双方管理人员建立有效的沟通机制，尤其是在初期阶段。有时沟通不畅会导致错失良机。如何才能保持良好沟通呢？我们应该为项目做好充分准备，并认真做好项目前的各项调查工作。第三是使员工保持高昂的斗志和信心。这点非常重要。在合并后的前六个月中，我们应拿出具体可见的成果来增强员工的信心。此外，所有管理人员和员工都必须明确合并或成立合资企业的长期目标，并专心致力于实现这些目标。