各业务线全面亏损，tcl国际化面临最艰难时刻。但迎难而上、全面接手合资公司t&a能否成为扭转乾坤的一招险棋？

4月28日，tcl集团董事长李东生现身北京天伦王朝饭店，在商务部主办的“中国企业‘走出去’国际论坛”上发表演讲。就在十天前，集团公布2004年业绩，其净利润较上年大幅下降57%至2.45亿。“这是中国企业国际化必须付出的代价，中国‘走出去’的企业到了最困难的时候。”李东生在演说中称。但是，听众并没有得到关于tcl如何化解困难的更多细节。李东生留下了一句“国际化以及大举并购对于tcl的考验需要时间的印证”，在发言结束后便匆匆离开会场。

随后，tcl旗下三家上市公司陆续发布2005年第一季业绩报告，均出现亏损。其中tcl集团（000100.sz）亏损3.27亿，tcl多媒体（1070.hk）和tcl通讯（2618.hk）分别亏损4801.3万港元和3.86亿港元，各业务全线亏损，前所未有。

更让人始料未及的是，tcl通讯于5月17日宣布，将对阿尔卡特定向增发约1.41亿股新股，以换取其在tcl阿尔卡特移动电话（简称t&a）中持有的45%股份，从而使t&a成为tcl全资子公司。事实是，t&a作为tcl国际化两大实体之一（另一为tcl与汤姆逊的合资公司tte），自成立以来始终巨额亏损，成为tcl国际化整合的最大困扰。当下，阿尔卡特在合资后仅200天就抽身而出，tcl只能依靠自己、孤注一掷。

其实早在去年连续并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务之后，不少业界人士就对tcl暴风骤雨般地跨国并购心存忧虑。如今，当初对tcl“消化能力不足”的担忧已经为巨额亏损所验证。但正如李东生在2004年业绩说明会上所言：“业绩下滑是公司国际化进程中必须支付的代价，既然tcl已经迈出了步伐，就会义无反顾走下去。”

后院失火

“国内市场与国外市场相辅相成。首先要立足国内，才能为开拓国外市场打好坚实基础。”一同出席“中国企业‘走出去’国际论坛”的海尔集团首席执行官张瑞敏，此时就坐在李东生旁边。对于张“无内不稳，无外不强”的见解，李东生恐怕感慨颇深。

2004年利润下降的原因，被归结为原汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务发生较大亏损，以及在2003年还风光无限的国内移动手机业务出现大幅下滑。“国际化进程必须付出代价，但tcl移动的亏损是没有预料到的。”李东生说。

根据tcl集团公开资料，在其业务架构中，家电而尤其是手机业务是其两大利润来源。tcl之所以能够在一年内接连并购两家亏损已久的跨国企业，其底气正是出于两大主业的利润能够负担国际化整合所需的大量投入。

据年报数据，如果剔除彩电、手机两个并购项目的影响，去年tcl集团营业额仍增长7%.但与此同时，去年因两起并购而成的两家合资公司tte（与汤姆逊合资）和t&a（与阿尔卡特合资），在2004年的亏损分别达到1.43亿元和2.83亿元，直接促成了tcl整体业务亏损。

事实上，对于两家原本亏损的跨国公司并购，整合的进展并不一致。

tte的减亏已初见成效。相比2003年汤姆逊巨亏17.32亿元人民币，合营公司tte在欧美的亏损正逐渐收窄。真正的问题出在t&a.由于整合速度远不及当初的设定，t&a在并购后相当长一段时间都没有处于tcl的控制之下。作为大股东的tcl虽然派出了ceo、cfo等要职，主要由万明坚等原tcl移动高层兼任；但在国内市场打下江山的这些干将，其国际运作能力并没有得到证明。

即便在国内，一度被视为tcl命脉的手机业务，表现也大不如前。李东生应该没有料到，在2002年贡献12亿、占tcl整体利润8成，在2003年贡献8亿的“赚钱机器”手机业务，到2004年却亏损0.2亿，可谓一泻千里。tcl将亏损原因归咎于国内手机市场的持续低迷和国际厂商的大举反攻，但身处同境的波导却在2004年仍然盈利2.07亿。相较之下，不难看出tcl根基未稳，底气不足。

即使在tcl内部，也普遍承认国内手机业务才是tcl立命之本。亏损的尴尬让tcl移动上下应接不暇，无力顾及与t&a的业务整合。李东生承认，“直到今年春节前后，tcl才控制住t&a的各种费用支出。”在此内外交困的背景下，2004年12月，曾在国内手机业叱咤风云、当初一手促成与阿尔卡特合资的万明坚离职，辞去tcl移动总经理、t&a董事ceo、tcl集团通讯事业本部总裁等一系列职务。

如今，对国际化的巨大投入已覆水难收。但当作为集团主体之一的手机业务正承受前所未有的亏损，tcl是否还有足够的“底气”完成整合扭亏的重任？

迎难而上

“tcl手机业务真正实现国际化，必须有一个根，这个根就是tcl移动。”在深圳tcl大厦15楼的会议室里，刚刚完成与阿尔卡特股权谈判的t&a首席执行官刘飞接受了《中国企业家》专访。刘表示：“中国企业走国际化道路，必须首先建立企业自身的优势。tcl移动的国内业务如果不能够做好，t&a的国际化整合就很难成功。”

虽然tcl移动的问题植根于整个国产手机业，非一时之间能够解决，但李东生显然不可能坐视t&a的亏损面继续扩大。万明坚在去年末“下课”后，李东生随即重新召回旧将刘飞，接任万明坚在t&a的ceo职位。

刘飞与万明坚曾是当年成都电子科技大学的同窗。早在2001年4月万明坚以百万年薪揽海外英才，两位博士被招至麾下，一位是现任tcl通讯董事、总经理郭爱平，另一位就是当年在美国硅谷担任某公司首席科学家的刘飞。2001年-2002年间，刘飞出任tcl移动副总经理兼总工程师，tcl手机的研制、开发、生产的底层工作基本上由其一手包办。

当前，如何争取在最短时间内让t&a止亏，显然是刘飞上任后面对的第一道难题。“我到t&a来，就是为了解决生存和发展的问题。从人才、时间和钱这三点最基本的要素来考虑，我觉得t&a首先要找到一条生存之道，下一步才是发展。”刘飞的判断是：“很简单的道理，如果说阿尔卡特没有问题，它不可能将其手机业务出售。而从tcl来说，如果买过来以后不进行调整肯定要出问题。因此，重组势在必行。”

原本协定三年后可以进行的股权换购，被tcl决定提前进行。春节之后，刘飞代表tcl主动与阿尔卡特取得接洽。由于资产在合资公司的价值已经缩水，因此对于股权换购的提议，阿尔卡特乐于接受。但谈判仍然历时两个多月，因为各取所需的双方所商讨的核心内容并不仅是股权换购。刘飞说，股权换购内容双方早在2月份就达成了协议，之后协商的焦点集中在员工安排上。

“出于效率和成本的考虑，重组最重要的一点就是人才的合并。因此在谈判过程中，最大的困难就是在如何给员工一个负责任的结果。”刘飞所指的“员工”，主要来自t&a在法国的全资子公司sas.从财务数据看，t&a运营以来在去年及今年首季分别亏损2.83亿元及3.78亿元，其中主要的亏损额正是来自这家公司。

双方最终达成的协议是，今后18个月内，欧洲子公司sas的360名原阿尔卡特雇员将由阿尔卡特分阶段接收。tcl获得的好处在于，一方面，经营成本的压缩降低了盈亏平衡点；一方面，通过产业布局的调整形成“高端在法国、中端在上海、低端在惠州”的全球研发模式。

而另一个关键变化是，从股权层面来看，tcl移动和t&a同属于一个股东。由于在同一个实体下进行运作，因此就可能从集团层面出发，将两个公司的研发、供应链、制造、采购等环节进行战略性整合。这一整合预计将为tcl带来巨大的成本节省，而在此前因为阿尔卡特对t&a的股权持有而难以进行。

一个问题也随之凸显出来。由于tcl移动目前的表现并不理想，如果要使tcl移动和t&a实现有效地配合协作，首先的前提就是要扭转tcl移动的局面。并且，此次股权变更后，tcl将不能再与阿尔卡特共同享用其与第三方电讯设备运营商签署的专利协议。为弥补tcl损失，阿尔卡特为此支付了2000万欧元。

“做任何事情都是一个权衡，必须做出取舍。”刘飞认为，对于目前t&a的处境来说，首要的是在最艰难的情况下生存下来，因为“任何事情都是危机和机会并存”。一方面取得了经营的自主权，但另一方面也意味着独自承担更多的风险。

全攻全守

不走出去危险，走出去同样危险。

正当身陷国际整合的亏损泥潭，tcl却动作频频。4月27日，tcl集团与意大利德龙公司（de‘longhis.p.a.）在广东惠州签署协议，计划首期投入约1亿元人民币，打造全球最大移动空调与抽湿机生产基地。而这已经是tcl继彩电联手汤姆逊、手机携手阿尔卡特、冰箱洗衣机与东芝合资之后，它第四块支柱产业与外资联姻。

看起来，没有退路的tcl已经头也不回地继续“国际化”。业内人士分析说，不管是一步步以合资方式进行跨国合作，还是进一步换购阿尔卡特股权，都是tcl在没有退路可“守”的情况下，全力出击，以攻为守。

“但是，tcl的最大风险恰恰来自自身。无论从国际操作经验、整体并购的设计、管理团队的能力等各方面分析，tcl与一个真正的全球性公司所必须具备的能力还有很大差距。”博思艾伦咨询公司中国区总裁谢祖墀向《中国企业家》分析说，“全球范围来看，企业并购后整合的成功率大概只有30%到50%.并购后整合的困难，来源于同时改造两家公司的复杂性，包括文化理念、市场地域、企业制度、法规限制等方面的差异。”

早在2004年6月，在《中国企业家》组织的与ge总裁韦尔奇的对话中，当时刚刚完成汤姆逊彩电业务并购的李东生向韦尔奇追问：怎么评判tcl和汤姆逊进行的并购重组？如何把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈？因为15年前，正是韦尔奇将亏损的电视业务卖给了汤姆逊。然而，全球第一ceo的回答是：“我没有任何方法让这个业务再赚钱。”

当谈及自身的扭亏方法时，包括李东生在内的tcl和tte高层谈及最多的是降低成本：通过规模经济、控制成本和整合tte在全球的采购、研发、生产、营销系统，达到协同效应，最终使tte达到低成本高速扩张的目标。tte首席执行官赵忠尧曾表示，每年协同效应可以降低的成本达数千万美元。然而时至今日，tte和t&a持续亏损的局面并未得到改观，tcl始终认为处于整合期的“协同效应”尚未发挥。

“tcl如果只是企图通过所谓的协同效应进行成本压缩从而扭亏，恐怕很难得到立竿见影的效果。打个比方，如果把合资公司的巨额亏损看作是大出血，即使是通过调整使得出血的血管变细，充其量也就是出血的口子变小，并无法让伤口不出血甚至自我造血，使局面从根本上得以改变。”对于tcl的整合方式，帕勒咨询资深董事罗清启对《中国企业家》表示并不看好。

换言之，过于强调“节流”的修补方式最多只是治标，却无法治本，难以产生1+1＞2的效果。谢祖墀建议说，如果要想通过国际并购与合作获得新的竞争优势，只有从技术、业务模式、品牌等方面进行突破，才可能具备核心的竞争能力。

刘飞将t&a的核心竞争力归纳为“中国价值，西方质量”。所谓“西方质量”，是“在最短时间内，在低端产品市场，只要摩托罗拉能做到的tcl也能做到。”而对于“中国价值”，刘飞表示则必须依托“tcl所擅长的成本优势、质量控制、规模经济”。而这一点，恰恰只能在与tcl移动的协同合作中得到实现。“而至于t&a能否扭亏，真正的关键在于tcl移动自身的问题能不能得到根本的改善和解决。”刘飞表示。

攘外必先安内。如此看来，tcl的国际化能否最终找到出路，如何守住才是关键。这一点，李东生想必心中有数，不能让tcl只攻不守。对于正处于水深火热之中的tcl移动，恐怕很快就该有下一步的动作了。

t&a运营以来的业绩情况（单位：百万元）

财务指标 2004年第四季度 2005年第一季度

资产总额 3135 2464

净资产 796 424

主营收入 1834 1088

净利润 -283 -378

数据来源：tcl集团公告