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堵住海外黑洞

tte公司今年还是有些好运的。来自北美的消息表明，tte北美市场的业绩今年将会大幅度攀升，即便是无法实现扭亏，但亏损的额度将会大大缩减。最重要的一个原因是tte公司北美市场当地的竞争对手们比欧洲的同行们慢了半拍，他们看到欧洲的液晶市场爆发就把注意力集中到了平板电视的研发和生产上，从而减少了传统crt彩电的供应量，而事实是，今年北美市场的crt彩电的需求量依然旺盛，tte公司至少可以从对手那里多抢到1000万台的销量。

这就意味着，还算幸运的tte公司可能会得到一段时间的缓冲，来弥补其在产品和技术研发上的不足。

与此同时，在欧洲市场财务报表上的巨亏让tte公司决定把注意力从帮助较早收购的德国施耐德公司扭亏为盈上转移走。因为施耐德公司2004年的亏损巨大，tte公司判断其今年做得再好也最终是达到持平。“tte公司必须把精力放在欧洲新的利润中心的培养和建设上，而非继续推动施耐德公司的扭亏上。”一位tte高层说道。

tte欧洲市场今年的重点将放在压缩成本上，他们将从各个环节着手尽量削减成本，以期使得财务报表稍微好看一些。而同时tte最重要的一个举措在销售渠道上进行调整以完成对市场的直接掌控。

“欧洲原来的销售是代理制的，整个就是两层皮。”一位参与了渠道调整的tte人士回忆道，“当时的效率低下很让人恼火，即使你讲话讲得满嘴起泡，甚至拍桌子，对他们都没有效果。人家该下班就下班，该请你吃饭就请你吃饭，结果造成新产品上市很慢。”

由于原来的收购协议中tcl获得的是汤姆逊渠道的“使用权”，所以tte一开始还是遵守汤姆逊的传统没有对原有渠道进行整合和调整。但tte在又谈又吵了好几个月后，终于发现必须打破原来的计划。

目前，tte已经在欧洲开始对整个销售网络渠道进行调整，以加强反应速度。另外，tte在自身分公司的销售成本上也开始进行控制，譬如说很远的国家只卖几台，原来也派人去，现在划定个区域，找个代理商去做就行了。

欧洲市场的利润高，但是成本也比较高，如果没有很高的利润支撑就会陷入窘境。所以tte特别强调自己的快速反应能力，以便最早抓住市场的热点和机会来保持较高的利润空间。tcl公司本身也希望通过tte能把自己在国内市场练就的扎实的基本功和在市场上的快速反应结合在一起，运用于欧洲市场。实际上，欧美企业由于市场份额相对稳定已经很多年了，因此汤姆逊公司存在着严重的“对市场不敏感”的毛病，而刚刚从国内“割喉竞争”中锻炼出来的善于快速反应的tcl恰恰可以对此进行弥补。

tcl相信，如果自己在国内彩电市场上从小品牌到第一名中总结积累的看家本领，能够很快在成熟的欧美市场上被复制，tcl并不是没有迅速改变不利局面的可能。

“大猪”的“歪打正着”

2004年下半年到今年4月份之前， 在国内市场平板液晶电视不仅成为其他彩电厂商的主打，而且激烈的价格战迅速拉开。

与此同时，tte欧洲市场也面临着份额下滑的危险。为了弥补欧美市场的巨大亏损，tcl把大量产品外调，甚至造成了国内市场的缺货现象。tcl国内市场的管理者们面临骤然而降的巨大压力。

实际上，“平板大屏幕战略”是tcl在2004年最先提出来的。但是tcl在国内一贯奉行“跟随跟随者理论”。在这个著名的博弈理论中，一头大猪和一头小猪去吃同一个槽里的食物，大猪肯定行动要慢一些，这时就得让小猪去按门铃，否则大猪就要更慢吃到槽里的食物。tcl一直贯彻着大猪的做派，他们希望小猪去按门铃。他们盘算着在2004年的时候让大家去按门铃炒市场，他们着手去做好准备。

但就在此时，他们的判断出现了失误。tcl国内彩电业务的管理者们认为一个产品的周期一般设定为一年，按这样推算，2005年下半年平板液晶电视的市场才会兴起，到时候tcl的产品按照计划可大规模上市，但他们却忽视了中国企业在市场上的反应速度，没想到这个市场在去年10月份就迅速升温。

有趣的是，这个失误的判断在国内市场的运作上却是“歪打正着”。去年国内液晶电视尽管量不大，价格战却迅速拉开，单是液晶面板去年就下降了30%，结果去年是“谁卖得多谁就赔得多”，晚了半拍的tcl避免了这块业务的损失。而同时调到欧美市场的平板价格电视却获得了比国内市场高得多的利润，尽管这些产品并没能弥补欧洲市场的产品缺失。

今年1月份面板价格趋于稳定，大猪体现出了大猪的优势，tcl今年规划的平板产品线，数量巨大，模具就开了一百五六十款，投入超过2亿元。2005年，tcl将向全球推出包括液晶电视、dlp微显示电视、等离子电视、投影电视、电影电视(正投)、超薄crt数字高清电视新品逾300款，其中平板类将达到150款以上，形成全球品类最齐全、阵容最庞大的产品阵营。“五一”假期投入上千万元进行市场推广，在国内市场进行全面反扑，不利的局面已经开始被扭转。

这次“歪打正着”后的反扑其实与tcl并购汤姆逊之后获得的产品研发和设计能力有着直接的联系。一位负责产品规划的管理者说他做产品规划第一次感觉到，现在技术上可以完全不用去模仿别人了。“并购让我们在工业设计和线路设计上获得很大突破。现在我们更换了技术方案，将最低端的产品瞄准其他国内企业最高端的产品。”他认为这种积累等下半年就开始展现效果，到明年五六月份产品就会和海外品牌站在同一起跑线上。

这位不愿意透露姓名的管理者认为产品变化大，得益于汤姆逊的管理规范、技术上的积淀和创新意识。“那些老外天天住在中国，刚开始我们还瞧不上人家，后来一看他们还是有些东西的。”

无庸置疑，tcl国内彩电业务如今仍然是tcl最大的利润中心，去年完成利润8亿多元，比第二名高出一倍，在tte整合的关键时期，盈利能力最强的tcl国内彩电业务被寄予了更高的期望和更大的压力。

但从另一个角度来看，tcl目前的主要精力仍旧需要放在北美和欧洲，因为这两个市场更大也有更高的利润率。更关键的是，这两个市场如果没有起色，中国国内的彩电大本营业绩再出色也无法背负这两个“高利润、高成本的双高市场”的亏空。

目前tcl在北美市场的产品集中在plasma和crt产品上面，在欧洲市场则是放在液晶上面。以目前最关键的液晶产品来看，去年tcl整个液晶产品加起来才销售了50万台，今年年初tcl的规划是全球销售120万台，其中国内突破20万台，欧洲规划了70万台，分给新兴市场10万台，20万台的任务则给了北美市场。

由此可见，tcl在国内市场“歪打正着”的好运气还远远不能解决问题。

今年年初，ta公司的整合在被延误了几个月的时间后不得不重新开始。这个时候，原负责人郭爱平被派到欧洲，整合事情由严勇和刘飞联手。

目前，严勇任董事长、刘飞任总经理的ta公司正试图步入正轨。严勇是在李东生对外合作的谈判中浮现出来的一个重要人物，原为tcl国际的副总经理，擅长合作项目的谈判与运筹，在tte和ta项目中担任cfo的角色。而刘飞是万明坚的同学，2002年离开tcl移动，如今算是再次回归。

严勇和刘飞所作的第一件事情就是重新和阿尔卡特公司进行艰难的谈判，在这次谈判过程中tcl运用了各种方法，他们甚至以“否则就撂挑子不干”来“威胁”以扳回原来的错误。比如新的方案把原来法国阿尔卡特公司的员工全部退还给阿尔卡特公司。“这些人成本太高，放着不动一个月就要付出上千万的费用，我们无法承担。”ta的一位高层说道。另外，就像当年宏收购德州仪器而德州仪器还要付给宏 1亿美元(因为德州仪器急于卖掉而不惜搭钱)一样，急于甩掉包袱的阿尔卡特公司又付给了tcl 2000万欧元的费用。

tcl的重新谈判解决了不少问题，但是ta的未来与tcl移动息息相关。而让tcl移动重现活力和信心还需要更细致的工作和更长的时间。

2004年12月20日，tcl移动公司新的总经理袁信成召集tcl通讯事业本部课长以上人员及相关部门主管召开了工作动员会议。在这次会议上，袁信成强调tcl移动承担集团龙虎计划中的龙计划目标不变，建立世界级的移动信息产业这个目标也不变。

虽然目标一样，但是新的领导者对万明坚创建的tcl移动的“地方割据”的企业文化进行了彻底的修改。袁信成认为:“企业高层对未来应该有一个预期和假设，但只是简单地把目标往下压是不行的，因为每个人都不能脱离人性的基本特征。比如说明年tcl移动要做到150亿元，当我们把目标分解到每一个人的时候，大家感受到的可能并不是冲动和激情，而是压力和恐惧……”

根据这样一个原则，新的tcl移动的领导者为今年定了一个新的目标——70亿元。和此前相比无疑是把目标大大降低。而tcl移动公司开始强调未来“必须是以员工成长而不是以员工业绩为中心”。袁信成同时强调tcl移动需要反思企业五年一贯的销售体制，加大研发和市场的投入。

在文化上，他认为“在我们企业，我觉得除了对外的接待和晨训，大家没有必要统一着装，因为都穿着统一的制服，大家就感觉不到活力和创新的氛围”。而在此之前，万明坚打造的却是一支统一着装、纪律严明、行动迅速、充满冲动和激情以及高度凝聚力的团队，当然，这个团队由于过去一年的业绩下滑已经分崩离析。

2005年2月，袁信成在新的工作会议上的讲话明确了今年移动的任务。他们将在营销策略上进行调整，把tcl事业部的管理结构和经营方式向下传递给各分公司，实现权利和责任下移，由分公司根据具体情况选择自己认为最适合的渠道解决方案，总部制定政策和游戏规则，而分公司将在遵守政策的前提下获得相应权力的同时也得到利益激励。同时划分纵向的产品线和资源线，并重新打造新的品牌方案。

“其实情况并没有想像中的那样糟糕。五一长假期间，单在西安地区，tcl手机的终端销售量一天就有5万多台。” tcl移动公司的一位高管说道。“更关键的是经销商依旧信任我们，因为这些经销商知道这块业务在tcl集团当中所占地位甚重，必然发动反击。绝不会像某些其他手机厂商一样说关闭就关闭。”

没有光荣只有梦想

宏基公司的前董事长施振荣先生在其《宏基的世纪变革》一书中曾简略地对于联想和tcl所作的跨国并购做过评述。他的基本论点就是“这两起合资案恐怕最后都会失败”。

在施振荣看来，“全世界信息电子产业的合并案几乎没有成功的案例，因为这个产业变化的速度实在太快，企业没有太多时间改善，也就是说，产业恶化的速度远大于企业改善的速度。”

虽然施振荣目前正在为tcl担任顾问和咨询的角色，在竭尽全力帮助tcl渡过难关。但是这位儒雅的商人从纯粹的商业角度看过来，显然在内心深处对于后辈们有些“没道理”的冒险充满了不理解和忧虑。

但是，今天中国内地的企业面临的问题恐怕更加复杂，复杂到无法从纯粹的商业角度去评判，复杂到无法用经典的商业理论去推演。

对内改革和对外开放是中国社会20多年来的主旋律。从理论上来讲，改革好了再开放对企业来说最为完美。但是在现实世界中，中国的企业基本上没有时间先完成“现代化”，就去面对 “全球化”的压力了，这种时间上的矛盾在家电和it这些保护壁垒最早消失的产业体现得更加淋漓尽致。中国企业只有同时面对这两个问题展开两线作战，甚至，有时候要不惜借助外部压力来把内部的问题解决掉。

联想和tcl都是所处行业的国内老大，他们不约而同地主动去选择国际化冒险并不是巧合。这些在国内已经没有了参照物的企业，在与跨国企业越来越多的交锋中发现自己已经没有足够的时间去按照经典商业理论“一步一个脚印”地成长为世界级企业，这时候唯一的选择就是利用海外并购的冒险方式，在“现代化”和“全球化”这两个相互交织的问题上用对冲的方式寻求一次跨跃。

毫无疑问，这种近乎“以毒攻毒”，希望“负负得正”的方法显得“粗暴”而充满了风险。矛盾和问题必然在这个过程中被突出，这些企业不可避免地要面对前所未有的一段艰难时世，这是无法回避的命运。

从这个意义上讲，盼望这种冒险可以在短期内“高奏凯歌”把业绩做成一朵花、把拿到手的“洋垃圾”短时间内全部点成

黄金，实际上是不现实的。对于联想和tcl来说，生存下来就是迈上了一个台阶，不被众多不可避免的危机瞬间摧垮就是最大的胜利。

下围棋的人常说“棋长一尺，无眼自活”。面对一条决定胜败的“大龙”人们拚的是“气要足够长”，没有人在乎一城一地的得失胜败。看待联想和tcl面对命运考验的时候，同样的心态也是适用的，海外并购已经给他们造出了一条“大龙”，拥有了足够长的战线和腾挪空间，这时候哪怕是业绩不能在短期内改善得很好，但是只要保持“气还在”就不能算作失败。毕竟商业中有很多偶然性，绝不能事事算到，而最重要的就是机会来的时候你还在场。

“屡战屡败，屡败屡战，这是我们走向世界中不可避免的过程。”正在另一条国际化道路上行进的华为总裁任正非曾经这样说过。华为去年数十亿美元海外收入的风光背后是长达十年的持续跌跌撞撞和头破血流的巨大代价，而华为坚持了下来，终于进入了世界通信的主战场。

柳传志在联想宣布并购ibm pc之后曾经说过:“这件事情从成功到失败有很多不同的等级，我们不会用简单标准去评判。”恐怕没有多少人真正理解柳传志这句话中承载的深层含义。在一段时间内，中国企业的海外并购冒险如果从 “财务数据”和“历史进程”这两个角度分别来看，相信会得出完全不同的结论。

对于中国企业来说，神话原本就不存在。在它们走向世界级的过程中，最初的几步注定没有光荣，只有为了追寻梦想的蹒跚甚至是狼狈不堪。这将是对企业家们能力和意志的一次测试，也是对旁观者心胸和视野的一场考验。