< 返回
tcl面对艰难时世(一)

相关:tcl面对艰难时世(一)

tcl面对艰难时世(二)

在宣布并购海外企业的狂喜逐渐褪去的时候,风险和危机最容易在短时间内显现出来。

从2004年初到今天,tcl集团总裁李东生承诺的“合资公司将在18个月扭亏”的时间已经过去了大半。4月末,tcl集团发布一季度报告承认亏损3.27亿元人民币。

此前,在港上市的tcl多媒体与tcl通讯也公告巨亏信息。

自营运以来,tcl集团与国际彩电巨头汤姆逊合资的tcl-汤姆逊公司(tte)和与手机巨头阿尔卡特合资的tcl-阿尔卡特(ta)公司财务状况看起来均如同“脱缰野马”般失控———ta公司去年9月开始运作,至年底仅4个月即告亏2.58亿港元;tte公司在北美市场与欧洲市场的持续巨亏,则直接导致tcl多媒体转盈为亏。

除了难看的财务数据之外,“汤姆逊在液晶技术研发上的判断失误”,“rca品牌在北美贬值”,“与阿尔卡特手机合资谈判中冒进”等一系列影响更深远的问题也在整合开始后逐渐浮现出来。放眼望去,似乎tcl的海外并购已经是凶多吉少。

但是在tcl历史上,李东生已经经历了太多的生死一线间的时刻。tcl发展到今天,很大程度在于李东生总能用自己的能力和意志挺过危机,并且最终把小概率的机会变成了100%的成功。海外并购给了他足够的挑战,同时也给了他足够的腾挪空间。

中国企业进行的海外并购,原本就是在“垃圾中捡宝”,我们很清楚短时间就能“点石成金、变废为宝”只是一种奢望。

从这个意义上讲,tcl今天面对的诸多问题其实算不上意外,在短短一年多的时间内,我们看到的还仅仅是其中的过程,而远非结果。

第一道极限

从欧洲到北美,从tcl-汤姆逊到tcl-阿尔卡特,当海外并购的激情开始成为现实的体验之后,越来越多意料之中和意料之外的问题开始此起彼伏地出现。tcl走向世界级企业的长跑,正在进入第一个极限。

这也许是tcl有史以来经历的最艰难的时刻。

tte欧洲

“五一”长假开始前一周,tte(tcl-thomson)公司所有的高层从全球各地聚集到其在深圳的总部,召开执委会。主要的议题便是商讨具体的对策,以遏止或期望挽回其在欧洲市场日益呈现的快速下滑的颓势。

从去年开始,欧洲彩电市场的产品制造商们开始迅速推动产品向平板电视的更新换代,以飞利浦公司为代表的平板液晶电视产品以非常快的速度降价,平板电视的需求迅速被拉升。tte公司高层承认,当tte公司在欧洲市场紧急应对从crt向平板液晶电视的变化时,却发现产品根本跟不上。

彩色电视机诞生50年来,以数字信号及平板为主的新一代科技给电视机制造行业带来了新的机会。但是这个机会的迅速到来却没有让tcl感到幸运,甚至还让它感到了一丝懊恼。tcl和汤姆逊(thomson)整合彼此的电视机业务适逢电视机技术发生变革之际,这本身就蕴含着巨大的风险。实际上,当年法国汤姆逊公司在面临这个变革的时候做出了错误的战略决策,把所有的钱都用在了对dlp(数字光处理技术)背投电视产品的技术开发上,而放弃了平板液晶电视技术的开发方向。

现在的事实是背投电视产品的过渡期如此匆匆如昙花一现,平板电视的时代在欧洲迅速来临,这直接造成最近半年来曾经拥有欧洲8%份额的汤姆逊公司产品的落伍。虽然tcl马上就竭尽全力用液晶产品跟上欧洲市场的需求,但是有些东西是无法弥补的。首先是在“市场爆炸”这样的机会中市场份额不升反跌,其次是眼看着飞利浦等掌握液晶面板技术的企业“大口吃肉”,而自己还必须去购买别人的液晶面板去“啃骨头”。

“我们当时看过汤姆逊的整体研发实力。”tte全球副总裁史万文说道,“我们认为我们对其做了正确的评估,就研发实力而言,汤姆逊是全球彩电业的研发鼻祖之一,在从模拟技术到数字技术巨变过程中,汤姆逊公司在核心的研发层次上是没问题的。”

但是史万文也承认,尽管汤姆逊公司在技术研发的深度和研发流程的规范性上令人满意,但在产品转化上却存在很大问题。“它在产品研发或者说在技术向商品的转换层面上比我们要落后,甚至判断非常糟糕。现在看来,他们认为dlp是未来的一个方向,虽然这个技术很先进,但是市场的点却没有踩准。”

汤姆逊不能说没有深厚的技术功底,在德国的实验室已经对于立体电视和激光电视进行了多年研究。但是问题也恰恰在于技术上太过超前,在做长中短期的技术规划时判断不准确,本身就是其资金断流导致被并购的原因。

tcl显然已经考虑到汤姆逊在研发上的隐藏危机,但是为了补全中国企业缺乏的研发能力和技术积累,tcl别无选择地接受了这个潜在的危险。

而让tcl感到意外的是自己的坏运气。1年前谁能预料到平板液晶电视市场会以这样的速度迅速升温?尤其是在欧洲,以致于tcl不得不在自己还没有来得及弥补缺陷的时候,就被迫直面汤姆逊公司早年战略决策失误所造成的危机。

“早先我们对这次收购风险的判断,认为所面临的风险集中在拥有不同文化背景的企业的艰难整合上。”tcl的一位高层反思道,“我们会疑虑tcl在中国的成功能力可否输出,不同的文化能否顺利整合等等。但是现在看来,对于技术和产品的压注才是并购中最大的风险。”

tte北美

在北美市场,tcl也遇到了意外的情况。

tcl集团在收购了法国汤姆逊公司后首先面临的是如何解决北美市场的巨大亏损问题。在并购之前,销售额近10亿美元的北美市场,约占汤姆逊全球彩电销售额的一半,汤姆逊拥有北美彩电10.9%的市场占有率,但同时这里也是其亏损的重灾区。

在18个月扭亏的计划中,北美市场一度被认为是tte公司的“死穴”。

不过,tte在北美市场开始实际运营之后暴露出了更多没有想像到的问题,以致tcl原来精心设定的计划不得不根据这些问题进行调整,这不能不让tte公司的高层主管们恼火。

在北美市场,汤姆逊彩电以rca品牌销售,这个品牌原本被看作是一个有实力的成熟品牌,有着比较大的上升空间。但开始实际运营后tte公司很快就发现,rca这个产品的市场位置比原来想像中的要低得多。

tte公司的一位高级主管曾经在美国市场上拦住一些路人做过调查,他发现,很多消费者知道rca这个品牌,但他们同时也知道这个品牌已经老化了,在诸如沃尔玛等大卖场的某个偏僻的角落里才能找到它们落寞的身影。而经过现场的调查,事实也正是如此。这位主管认为说,早就萌生了卖掉彩电业务之心的汤姆逊公司,这些年来根本没有在这个品牌的营销渠道和市场推广上持续投入,rca这个品牌没有被很好地维护和保养。

于是,tte公司如今面临着一个尴尬的问题:他们当初已经为使用这个没落的品牌支付了费用,而如今他们却还需要支付更大的费用去提升这个没落品牌的价值并把其推向市场。如果是这样的话,显然非常不划算,他们必须考虑如果花费同样巨大的话,是否继续使用这个品牌,或者是索性推广自身的tcl的品牌。

但问题是,在北美的巨亏压力之下tte是否拥有足够的资金去进行新的品牌的建立和推广?无论是在欧洲还是在美国,即便是在主流媒体上做一个不到1/4版的小小报纸广告就要花掉近20万美元,而效果更显著的赞助某项赛事等方式更意味着天文数字的投入,这种高额的投入让tcl的领导者们很难适应。

实际上,tcl如果要在海外建立即便是类似于汤姆逊和rca这样的品牌地位,如果拿不出10亿美元级的投入也是不可能的。

手机

tte如今在欧美市场虽然处于失血状态,但总体而言,tte公司的整合仍是在按照计划一步步地在推进,问题仍在可控制范围之内。如今最让tcl集团的领导者李东生头疼的事情已经从tte公司转移到了tcl-阿尔卡特(alcatel)公司(以下简称ta公司)。

ta公司总经理一开始由tcl移动副总经理郭爱平担任。当时李东生精力全部投注在tte上,对ta整合无暇顾及。ta成立后的几个月时间内几乎无所作为,等到李东生把精力的重心从tte转移过来一部分后,发现ta公司从谈判开始就产生了巨大的问题,那就意味着很多内容的谈判需要从头再来。

实际上,当ta进入合资谈判的时候,李东生正在带领严勇等人为tte的整合忙得焦头烂额而无暇分身。

tcl移动公司的一位高管说:“我们当时最大的错误就是自以为抓住了关键问题,其他问题就迎刃而解,所以很轻敌地只派了少数几个人过去进行谈判和整合。结果发现我们吃了大亏。”

除了合资谈判中的失误,tcl移动公司本身也问题重重。就在这两个大手笔的跨国收购之后,李东生紧接着就开始了争议颇多的“削藩”——tcl手机的灵魂人物万明坚被换岗。万明坚的离职与当时tcl移动的业绩持续低迷有关。但是,他的离职似乎并没有能够迅速改变原来的不利局面。

从万明坚离开到今年3月份为止,tcl移动已经有100多人相继辞职,华为和中兴公司甚至特意在惠州的一家酒店包了房间用来招聘tcl移动的人员。tcl集团内部一位高层管理人员感叹说,tcl移动目前的状况就是“人心散了,队伍不好带了”。曾经在夜间也因为诸多员工的加班而灯火通明的tcl移动惠州仲凯工业园大楼,如今一到夜间几乎一片黑寂,只剩下零星的灯火。

企业文化切换所带来的冲击无疑是造成人心不稳的主要原因。在今年tcl的2004年年终总结大会上,李东生做了长时间的发言,其中一个主要的内容就是“打击诸侯文化”。李东生打算用新的“企业家精神”来代替曾经的“诸侯文化”,在外部整合的同时进行内部改革,包括企业文化的重新建立。

显然,所谓具备“企业家精神”的领导者就蕴涵了一种极高的要求,它所需要的不仅是一个充满个性的创业者所具备的“打碎旧世界”能力,还需要体现在一种“平衡感”之上,一种平衡地协调各种资源的能力,一种温和中推进激进的变革的能力。另外这些人还要有不同于我们通常意义上所说的职业经理人的一种献身精神和大家做派。

一家为tcl物色职业经理人的猎头公司说,tcl现在用人的标准很高,但很多职业经理人对去这样一家企业有很强的畏难情绪,他们不相信他们能在这样一家公司中生存下来,而那些想加盟的人在条件上又不能达标。如此看来,tcl的职业经理人不那么好找,有企业家精神的经理人更是难寻。

但是tcl移动目前的当务之急恰恰就是寻找当家人。袁信成作为tcl移动公司总经理只是个过渡,再加上3月份袁信成身体不好一度生病住院,李东生急需为移动公司寻找新的可信任的领导者。坊间有传,杨伟强为第一人选。

尽管如此,在tcl集团“打击诸侯文化”的压力下,集团还会给予杨伟强多少空间和信任度,而杨伟强又能如何在获取信任的同时不被束缚住手脚去做其必须做的事情,是个不小的难题。也就是说他如何才能在体现“企业家”精神的同时而又摆脱“诸侯”的阴影。

tcl移动的动荡势必会影响到ta公司的整合进程。而产业大势的不利和跨国公司对手们的步步紧逼,让tcl手机业务的命运更加变得充满了不确定性。

汤姆逊在平板液晶电视技术上的判断失误造成了tte在欧洲市场的被动局面。但是,犯下同样错误的也不只是汤姆逊公司一家。以索尼、东芝等为代表的大批日本企业今天也面临着同样的问题。

平板显示技术有四大类,fed和sed,还有就是oled和lcd(液晶)。业内专家认为,从各个方面权衡,这四种显示技术中最差的就是液晶技术,而最好的则是sed和oled,因为二者既有crt的图像质量,又有液晶的轻薄外型,同时可大大降低成本。

日本企业大多选择了这两个“最好的”技术,但是这个技术所需要的稳定期比液晶长。液晶技术的迅速成熟使得汤姆逊和索尼、东芝等企业在战略选择上遇到了同样的问题,他们跨越了液晶这一步,却让别的企业把这一步给踩实了。

在这样的背景下,tcl曾经极其看重的汤姆逊的技术储备和研发能力是不是还有价值?tcl希望通过跨国并购获取中国彩电企业一直缺失的技术,从而让其摆脱单纯的成本竞争模式的企图还能不能成功?

明天的财富

汤姆逊在美国因地(indy)的研发中心被很多人认为是一座技术的圣殿,是工程师们梦寐以求的摇篮。在那里你可以看到人类发明的光辉历程和技术发展史,而汤姆逊公司历史上每一个拥有专利发明的专家的大幅相片都被整齐地挂在墙面上,走进去就像到了一个技术博物馆。

tte全球副总裁史万文说:“当我第一次走进去的时候我很震惊,即便是现在一想到这些我都会全身发麻。汤姆逊拥有的技术历史使它拥有了深厚的技术积累和技术管理积累。它拥有一种用技术去支撑企业发展的文化,企业的核心和灵魂就在这个地方。而一直以来我们中国的企业只能讲我们的技术模仿,却没有技术文化。我们对技术的重视和产生专利的能力不够,尽管在技术商品化上我们可以通过快速的技术模仿转化为产品,但在核心技术和技术管理上却相差甚远。”

虽然真正让tte像汤姆逊那样拥有“用技术去支撑企业发展的文化”还需要更长的时间,但是tte现在至少在结构上已经拥有了不错的大模样。和汤姆逊整合至今,tte公司已经能清晰地给出各大研发中心的定位。

美国因地的研发中心被定义为tte公司全球技术发展中心。因为它离硅谷很近,目前tte公司和英特尔、ti和infocus等公司都结成了战略合作伙伴关系,分别建立了联合实验室。

tte公司把其研发的欧洲部分定义为区域技术发展中心,因为它是欧洲数字电视标准制定者之一。另外,tte保留了汤姆逊位于巴黎的58个人的工业设计中心timtom,1年在上面单独投入了700万

欧元,这个工业设计中心有着非常大的价值,此前该中心每年都有一到两个产品进入“全球最风行的一百电子时尚产品”的排名。

tte在法国昂热还保留了一个结构设计中心,史万文说:“这个中心的作用是对我们产品的结构设计进行优化,经过它优化的产品能使我们的生产制造效率提升30%,这对我们的企业来说是个很大的贡献。”

在亚洲,新加坡和中国的研发机构被定义为产品发展中心。“我们希望慢慢积累技术往更深层次去走,但我们目前要吃饭,我们的优势在于我们效率高、成本低、快速把技术商品化的能力强,我们这里就是要把优化的技术快速整合在一起做成产品。”史万文解释道。

对tte来说,全球研发布局的完成有着重要的意义。实际上,tte并不否认自己在液晶技术上的缺失,但是他们认为“这毕竟还只是一城一地的得失问题”。用一位tcl高层的话来说就是:“在技术研发上,我们未能为自己购置到今天的成熟果实,但我们坚信自己购买了种子。”

实际上,tte认为液晶并不是唯一的选择。汤姆逊公司在所谓“前投”(一种把投影仪和电视、dvd等功能相结合的产品,这个产品目前在市场上大受欢迎)产品上有一定的技术积累。

tte公司已经开始考虑充分发挥汤姆逊在“前投”技术上的优势。目前其正计划收购美国一家名为govedio的公司。2003年8月,tcl曾对这家北美老牌的dvd产品企业进行了间接控股。有分析人士认为,由于“前投”技术中整合了dvd,所以tte可能计划通过收购此企业加强自己在北美的“前投”产品研发和制造能力,并且在北美增加一个可用的本地品牌。目前唯一的问题是这家公司连年亏损,tcl集团香港上市公司必须想出合适的理由才能获得股东的支持来完成全面收购。

tte另外的希望在与美国因地实验室和其在德国兼并沙坝(saba)后的获得的威灵根实验室分别是美国高清技术标准和欧洲dvd数字电视标准的制定者之一,这将对tte在这些市场的未来提供大方向的保险。而且,由于美国政府原本要求2006年上数字电视,所以汤姆逊公司在数字电视技术上的积累,将在一两年内发挥效用。这将是对tte一次扭转北美颓势的关键助推。

70分的研发整合

对于tte来说,除了第一次有了真正意义的全球化研发布局之外,汤姆逊公司的研发管理思想的价值也不容小视。而经过了一年多的整合,这种研发管理的变化已经在tte身上开始发挥作用了。

国内企业过去做产品方案的时候是工程师什么都干。他们一般会先从日本或韩国市场拍照片回来,估计哪种产品会在中国流行,便照着进行工业设计,然后进行结构设计、开模……整个过程往往是一两个人从头做到尾,还包括产品规划、技术方案、配套生产和产品上市等。这种做法就像是猴子掰苞谷,产品风格飘忽不定,品质无法保证,更关键的是过于依赖个人能力。

现在tte公司改变了以往的做派。从300多人到并购之后的1400人,tte开始有足够的技术人员来划分专职工作了。譬如tte把大信号、小信号、电源、高中低频等专业分得很清晰,以便让技术人员专注于某一个领域去培养专家型的人员。然后tte调整研发结构设置,划出专门的产品技术人员和产品管理人员来对这些产品进行不同贯穿领域的研发流程管理。

“我们要看到长期的技术发展实力。”史万文说:“我们估计有3~5年的时间就可以把国内的同伴拖垮,在技术上彻底拉开差距。国内企业总是不积累,过于倚重一个人,时间一长,一旦这个人出现这样或那样的问题,这个技术摊子可能就会散摊。而我们的这种做法则保证个人的更换不会造成技术实力的波折,这是我们从国外企业身上学到的核心点。”

技术被设定为tte的核心竞争力,这让研发部门的员工压力很大,但是心情却很舒畅。一位tte公司中原本属于tcl的中国技术人员坦言:“作为技术人员,我觉得呆在这里很舒服。倒不是说因为工资高或工作环境好,而是和国内同行业的企业相比,这里的设备绝对是最先进的,我们公司今年在研发上就投入7亿元购置测试设备和仪器。当然更重要的是,我现在觉得自己真正是在搞技术。”

tte的整合不是tcl单方面从汤姆逊那里全盘照抄的学习,实际上,这段时间以来tte公司面临的最大的压力还在于如何去影响和主导直接关系自己未来的研发。

“我们要带过去的最核心的一点内容是‘讲求效率’,你不能只强调你的技术底蕴、技术领先,要讲求效率和对消费者的深刻理解。”史万文说:“他们开始时很难接受,你要他怎么做,他经常会斜着眼睛看看你。他们的心理上自豪感太强。所以我们要他们重新认识中国人和中国人的智慧,我们给他看整体的规划思路,给他们讲述电子产品这些年的发展变化,以及从欧美到日本到韩国到中国、到今天个性化的需求和越来越it化的发展现实。”

tte全球cto法国人jc是个严谨的技术专家和管理者,史万文经过一段时间接触已经和他建立了充分的信任。实际上,史万文负责做的技术管理规划现在就是由这些法国管理者们带到那些法国研发人员当中。“搞定关键人物,这一招在整合之中永远是最有效的。”史万文说道。

史万文认为经过了近15个 月的整合,“tte的研发整合现在可以打70分了”,而扣掉的30分中有一项是由于两家所用的信息系统还不一致,还在磨合。“技术文化的逐步建立和研发管理体系的完善,其体现在业绩上的功效可能还需要一段时间才能发挥出来。”史万文说道,“但是这种能量将会是影响企业一生的重要财富。”

不过,tcl今天面临的现实问题是,如何在这段艰难时世中生存下来,以便有时间和机会去享用着笔财富。

从今年年初开始,tte总裁赵忠 尧开始频繁地往返于中国和美国,这标志着tte公司在北美市场开拓力度的加大。而tte现在采用的主要策略就是审慎地过滤业务,放弃没有把握的业务,集中资源在少数有把握的产品及渠道上。

tte拥有的rca品牌在北美市场原来是什么产品都做,tte公司首先调整产品的市场定位,转向专注于大众品牌产品,也就是说rca的品牌定位相对原来的模糊不清变成明确地转向低端,同时对营销渠道进行调整,只做诸如沃尔玛之类的大客户等等。

另外,tte开始把国内的部分元器件输出到美国的产品上来降低成本和加强竞争力。比如国内生产的电视机机芯就已经开始出现在rca的产品上,其带来的成本下降让美国销售人员原本无法完成的任务变成了超额完成。据了解,tte公司今年针对北美市场的一个重要举措就是把国内crt产品的生产和制造和北美市场的需求相结合。

这一系列的措施目前已经显效,根据来自美国的tte公司高层的信息显示,其在北美市场的亏损正在逐渐减小。在tcl突破艰难时世的一系列战役中,这无疑是第一个,也是非常重要的利好消息。(未完,接)

世(二)