文化困扰：“我不习惯用tcl的规则办事。从并购的第一天起，不安全感就在办公室弥漫”

“指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样，最主要的是薪酬待遇。t＆a（tcl通讯控股与法国阿尔卡特手机合资成立的公司）沿用的tcl的模式，主要是激励机制，而在原来的阿尔卡特就比较平稳，卖多卖少不会有太大影响。而在t＆a卖得少、卖不出去就会比较危险。”

但让温感到不满的是，t＆a的激励机制并没有一个好的产品支撑，并且由于成本压力，对产品的推广支持也不够，推广费用一直很紧张。

有一次两款新品上市了，但全国东、南、西、北四个大区的推广费用总额仅50万元，而在过去，一个城市做一个路演就在10万元以上。“都不好意思分给各大区”，最后总部给了一个指导方案，四大区各10万元，总部留10万元，不足的资金由各大区自己想办法弥补。

温东对公司的未来丧失了信心，3个月前，他选择了离开。事实上，从并购的第一天起，不安全感就在办公室弥漫，同事们对tcl文化很难认同，懈怠情绪像病毒般在复制。他们怀念以前的阿尔卡特，归属感极速下降。

tcl派来了一批管理者，但这些管理者发现，对处于动荡期的t＆a，他们束手无策。不仅很难融合到员工中去，他们的到来在一些员工看来更像是异物的入侵。导致公司很多职位被调整，这与随后薪酬策略的调整被一些员工看成是动了最为关心的“奶酪”——“位子”和“票子”。当管理者们按tcl的方式发号施令的时候，一些员工已开始暗地里作出离开的决定。

华东的销售大区经理陶海东走了，市场人员多数也走了，销售人员离职超过一半，研发人员也纷纷选择离开。大批原阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。

“我不习惯用tcl的薪酬和规则办事。”一位离职的员工认为，阿尔卡特的品牌、文化和影响要强于tcl.而当一个弱势品牌并购强势品牌，强势企业的员工一般很难接受弱势企业的文化。

协同难题：“表面合在一起了，但事实是两张皮，貌合神离”

大批的阿尔卡特员工离职并非tcl的初衷，虽然阿尔卡特员工的成本远高于tcl，但那主要指的是阿尔卡特在法国的员工。

被tcl并购的阿尔卡特移动电话部门主要包括三个部分，即位于法国的abs移动电话部门、位于墨西哥的mexico移动电话部门以及位于中国的阿尔卡特苏州通信有限公司astec。astec和abs同样承担研发和分销。

按最初并购的初衷，阿尔卡特的技术优势将被整合到t＆a中来。t＆a当时提出，采取两大策略创新和开源节流，发挥四大协同效应：交叉销售、采购、生产及研发。tcl移动会参与t＆a手机产品的设计和制造。从而大大控制研发成本，并通过各自销售网络分销对方的产品。

但随后的发展表明，协同作用的发挥在操作层面困难重重。据了解，t＆a成立时，无论海外还是在国内，都保留了原阿尔卡特和tcl移动两套人马以及两套运行体系。

位于法国的abs移动电话部门在收购后更名为tcl ＆ alcatel mobile phones sas （以下简称t＆a sas），但它的研发并没有达到期望的效果。由于各自为政，法国的研发成本依然很高。

“产品没办法上市，拿到中国来，没有价格竞争力。”一位前t＆a中层管理深有体会地说，“表面合在一起了，但是事实上还是两张皮，貌合神离。”

“阿尔卡特和tcl到底谁说了算，这个问题要扯半天。”两家都是庞大的公司，股权分别是55％、45％，10％的股权差，不足以形成一个绝对的领导方，同时责权利不明确，因为没有绝对地分出伯仲，正常运作效率会很低，整个工作效率更是大打折扣。

在苏州t＆a，所有的费用由上海阿尔卡特拨付，t＆a的推广费用是回款的12％，每个月的销售回款到上海之后，上海把12％打到t＆a中国总部，t＆a再来做市场推广。t＆a公司所使用的任何一笔钱都是这样。这就导致了一个问题，赚钱是t＆a公司来赚，花钱又不是t＆a说了算。每次需要经费，报到上海那边，他们效率就很低，找出各种理由，折腾来折腾去，市场机会也就错过了。甚至前任t＆a中国区总裁杨小溪作的促销活动，大概有几百万元费用被拖欠，杨小溪离职后，上海那边就拖着一直不给这笔钱。

业内专家分析，整合不利导致两家公司协同效应没有发挥出来。而高层也没有明确下来各方面制度。

轻视困难：“这个项目比较简单，整合的工作量没那么大，tcl并购前想得太简单”

“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员不足一千名，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。”收购前，李东生如此认为。

当时tcl才收购汤姆逊，并购阿尔卡特时，具体操作由移动通讯副总郭爱平来做，汤姆逊并购是李东生亲自操刀。tcl与阿尔卡特的并购由郭爱平操作，意味着二者的操作层面不一样。

因为看得简单，tcl自己设计了并购方案，甚至不愿意多付出几百万欧元的咨询费。此后的亏损让李东生意识到“省了小钱花了大成本，这是企业国际化的一个教训”。

更大胆的是，并购时几乎与tcl移动的分拆上市同步，这意味着当时的tcl移动掌柜万明坚在这两件事情同时进行时，不可能将大部分精力用在并购上，而是用在了分拆上市上（而tcl的分拆上市并没有得到李东生的支持，tcl集团的盈利最好的部分就是tcl通讯，分拆上市会减小集团在股市上的表现。怕损害股东利益。tcl的分拆上市并没有融到钱，最后的上市与万明坚的坚持有关）。某tcl研究专家认为，由郭爱平操作，和李东生、万明坚操作有很大差距。

当t＆a处于谈判时，李东生为tte的并购无暇分身，而万明坚也心不在此。如何削减原来国际企业的高昂成本？如何为阿尔卡特的长年巨亏提供可行的解决方案？诸多问题，并购谈判时并未深刻考虑。

“我们当时最大的错误就是自以为抓住了关键问题，其他问题就迎刃而解，所以只派了少数几个人过去进行谈判和整合。结果发现我们吃了大亏。”tcl移动公司的一位高管后来检讨。

时机不佳：“tcl移动中高层集体离开，整合工作无人做”

此后，天公也不做美。不期而遇的震荡发生了。tcl通讯发生亏损，2004年12月，掌柜的狂人万明坚被挤出决策层外。此后，20多位tcl移动中高层集体离开。据原t＆a公司员工向记者透露，万明坚走后，两派人马开始在平台上争夺。

“自己都吃不饱时，怎么去接济别人。”该tcl研究专家认为，2004年国产手机出现了困境，这时tcl手机本身问题已经很大了，哪里还有精力去搞整合。如果并购发生在2003年，情况会好一些。

据了解，2004年tcl移动销量下降了23.3％，毛利同比下降58.6％，下滑幅度超过波导、中兴等国内对手。

易关国际分析师韩小冰认为，抛开tcl手机业绩在2004年下半年开始大幅度下滑不说，万明坚的离职，对合资公司是一个很大的打击，如果万明坚的经营战略、经营策略能够持续下去的话，合资公司不会像今天这个样子。

人心散了，队伍就不好带了。这场动荡让合资公司一度陷入瘫痪，合资公司业务无人出面整合。

“一个公司成立之初，最重要的是稳定军心，但是t＆a公司恰恰是在这方面做得不好，”韩小冰说，t＆a公司在人力资源方面的调整遇到了很多阻力和问题，造成了核心团队离职，包括销售和研发，这是非常可怕的事情。

“关键是并购之后的收益和成本的平衡以及出手的时机选择。”韩小冰表示，如果并购早一些，没有面临2004年国产手机危机的话，合作可能会好得多。

失控与成本：“是tcl的人签字，但tcl不清楚资金使用事宜”

就在tcl移动突然亏损的时候，位于法国的t＆a sas也出现巨额亏损。在2004年及2005年一季度，亏损分别达到2.89亿港元和3.09亿港元，达到t＆a所有亏损的90％以上。

整合还没来得及全面展开，tcl投入的5400万欧元已被亏损的窟窿淹没。这种亏损速度超出了tcl的控制。

“ceo和主要高管都是tcl的人，合同也要ceo签字，但tcl却不清楚资金使用的具体事宜，很多方面已失去控制。”李东生认为，失控是导致巨额亏损的主要原因之一。

一个突出的成本是欧洲的员工，按最初的协议，700多名阿尔卡特员工将转入t＆a公司，以阿尔卡特原来的高薪酬福利，月支付近1万欧元／人／月。每月高达700万欧元。仅8个月就能将tcl并购时的5400万欧元耗尽。

而这些成本在法国很难靠裁员来削减，为解聘员工赔偿的4万～5万欧元数目虽不大，但社会的舆论与压力将对公司造成严重伤害。更何况，阿尔卡特原来与研发人员签订的是终身劳动合同。

后记：一开始亏损并不可怕，不能否定tcl国际化方向

对跨国并购来说，一开始的亏损并不可怕。事实上，索爱刚开始的两年，状况也不好，基本上是直线下降，直到t618的出现，才出现了转折点。现在t＆a一直也是下滑趋势，拐点尚未出现，拐点的出现和tcl密切相关。

“如果合并后不能推出新产品，消费者会失去信心，而索爱推出了联合品牌，推出新品，给市场注入了活力。” 广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司董事刘步尘认为，tcl连续并购两家国际企业，是一种冒进。但是，并购阿尔卡特的初衷是好的。

当tcl－阿尔卡特移动电话有限公司的协议再一次签订时，诸多过去被tcl轻视的困难正在被修改，t＆a成为了tcl通讯全资附属公司，阿尔卡特为弥补t＆a不可再享用交叉专利的权利支付了2000万欧元给tcl通讯。而更值得关注的是，阿尔卡特承诺将在18个月内分阶段接收t＆a sas的360名员工，这将为tcl将成本优势嫁接到t＆a减少了一定的阻力。

“t＆a虽然暂遭挫折，但我们不能因此否定tcl国际化方向。”湘财研究发展中心首席tmt行业分析师姚军认为。

“对sas公司进行重组有利于迅速控制t＆a公司的亏损规模，但tcl移动通信业务的发展进程也因此放缓。整合的代价仍具有相当的不确定性，进而影响公司2005年的业绩状况。”

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2004年10月，tcl集团通过其持股57.4％的tcl通讯控股与法国阿尔卡特手机合资成立t＆a，tcl通讯控股向合资公司投入5500万欧元现金，占股55％，阿尔卡特以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元投入，占股45％。合资时阿尔卡特手机业务2003年亏损7440.5万欧元。合资后t＆a销售量如果考虑季节性缘故的话基本保持平稳，但公司亏损呈扩大趋势，t＆a的法国全资子公司sas公司则是t＆a的主要亏损来源，2004年及2005年一季度sas公司按香港会计准则计算的亏损分别为2.85亿及3.02亿港元。

在国际化过程中，不同企业采取了不同的方式。tcl同时收购两家亏损企业，以期迅速获得研发能力及市场，好处在于其获得了时间，坏处则是面临较大的风险。不幸的是t＆a印证了后者，但我们不能因此而否定其方向。