●现在你们已经有了汤姆逊在欧洲和北美的销售渠道，准备将tcl变成国际品牌吗?

■目前的战略是在全球市场使用rca(汤姆逊的电视机品牌)，在成熟市场培育一个新品牌的成本太高了，我们不准备这么做。在中国，当然是继续使用tcl品牌。

●你们准备将墨西哥的业务搬到中国吗?

■不，我们已经重组了墨西哥的工厂。反倾销法律阻止我们从中国对外出口电视机(25%的进口税率)，因为在美国建议政府这么做的人还停留在20多年前，他们只是想保护本土厂商。这似乎是一个笑话，因为在美国除了向政府提出这个问题的那家公司外，已经没有人生产电视机了。

●不过国外确实有人说你们得到了中国政府的补贴，因此能够倾销。

■当然我们没有得到任何的政府补贴，但是你怎么来定义政府支持呢?什么是间接支持?微软公司高层可以和中国的领导人见面，他们难道没有得到美国政府的支持吗?如果你说不，那么我可以说tcl从未从政府部门那里获得任何支持。

tcl集团(母公司)是广东惠州的大企业之一，惠州市政府拥有tcl四分之一的股份，所以当地政府很支持tcl。tcl在全国或是惠州都是一家非常重要的公司，地方政府会通过多种方式来帮助公司发展，比如税收优惠。不过惠州市政府同时也向很多在惠州投资的公司提供这种优惠，因此这并不是什么补贴。

●你们如何在中国占有了这么大的市场?

■我们在93、94年开始以别人不敢想像的底价格推出大屏幕电视机，当时类似产品只有来自索尼和松下的进口彩电。我们通过缩减功能的方式降低了成本。1997年的时候，tcl的电视机已经卖到了全中国。

●你们在研究和开发领域投入多少?

■tcl集团在这方面投入销售额的1.5%，这比起其他的跨国公司来说要低一些。但是你必须看到业务结构，我们的产品并不需要集中式的研发。

三星电子提供了尖端科技，我们没有。公司里所有人都想这么做，但这是一个可行性的问题。目前还没有大的变化。

●在使购并后的合资公司有效运作方面管理层花了多少时间?

■购并并非很困难。我们都是互补的，汤姆逊的业务在欧洲和北美，我们在这些区域没有涉及。如果你将“购并”定义为象一个公司那样运作，我们已经办到了。如果你说成功的购并是一个完全融合在一起的公司，那么tcl还没有做到。我们受地理条件限制、有不同的商业模式和不同的盈利中心。

最困难的是沟通，即相互理解对方。任何跨国的购并都有这个问题。在购并以前，我们预计到跨文化的人才不多，现在很难寻找适合新合资公司的人才。

另外一个问题是管理人才，如何让公司成功地运作。我们同样没有足够的人才做这些工作。与此同时，我们面临来自市场上的激烈挑战，尤其是在液晶和等离子电视上，因为之前我们两家公司在这些领域都不算强手。

●新的合资公司tte何时盈利?

■2007年某个时刻。原先的计划假设在欧洲和北美没有亏损，准备在2005年盈利。现在的问题是欧洲，欧洲的液晶电视发展很快，但我们实力不济，并出乎意料地亏损。2003年我们的资本回报率是16%，2004年由于汤姆逊的亏损下降到了9%。

●作为走向国际化的途径，你会推荐合并或购并吗?

■不太会。这只是其中的一条道路。还有其他方式可以将你的业务推广向全世界。

●为了避嫌(即从政府获得资助)，tcl为有意和政府保持距离吗?

■我觉得没有必要。我们的合作伙伴、供应商和客户从来不这么想，但有人持这种观点。我觉得他们并不理解tcl的竞争力为何这么强，所以要寻找一些借口。我们从来不以低于成本的价格销售电视机