2003年4月，时年50岁的锁匠业巨子思文凯(carl-henricsvanberg)在一次股东年会上正式亮相，接替60岁的柯德川接掌爱立信这个象征瑞典精神的百年老店。

思文凯是爱立信公司自1942年以来第一次外聘而非自己培养的ceo，摆在思文凯面前的是一个连续7个财季亏损的烂摊子。然而短短一年多后，爱立信有了翻天覆地的变化，不但迎来连续5个赢利的财季，股价也攀升5倍。

爱立信，这个有着127年历史的电信巨子，正在一个全新ceo的领导下走出阴霾，重焕生机。

以身作则重塑激情团队

思文凯是一个富有传奇色彩的商界人物。思文凯凭借其对爱立信1亿瑞典克郎的股票投资开始了他在爱立信的旅程。这样一大笔投资，表白了思文凯对爱立信长期利益的关注与投入。不过，这还不够，思文凯身体力行的是一种全力以赴。

就任以来，思文凯从一个城市飞到另一个城市，以努力了解爱立信各个部门的工作，随后又从一个国家飞到另一个国家，以努力熟悉爱立信在全球的重要市场、重要客户以及爱立信所处的这一崇尚技术的行业思文凯素有“吝啬高手”之称，擅长控制成本。在全球电信业低迷时期，控制成本是扭亏为盈的惟一出路，他的能力正好能保证有效推行公司的策略。

思文凯上台后，专门成立了“审查小组”，过滤不属于核心层的业务和投资项目，并将最难碰的总部人员从650人锐减为300人。到2003年底，全球员工总数裁减到5.5万，公司的运营费用从2002年底的73亿美元减至34亿美元。强有力的执行能力和实干意识也是思文凯能够使爱立信董事会临危授命于他的原因之一。

裁员和改造必然带来一些负面影响，但思文凯也是一个非常善于向员工描绘远景、激发员工能量的人。他说自己最大的优点就是可以挖掘出团队的潜力，这与他从小就参加童子军的经历分不开。他说始终记忆犹新的是曾经看过一幅画面，画里是好多人在建一个庙宇，前面的两个人都在砌石头，有人问其中一个人在干嘛，那个人说“我在砌石头”，问另外一个人在干嘛，他说“我在建设一个漂亮的庙宇”。

思文凯曾有一个形象的比喻：有些经理是开发能量的，他在你身边你就会觉得受到鼓舞，精力充沛地想要工作；而有些经理是扑灭能量的，他来到你的办公室，你会觉得筋疲力尽，万分紧张。思文凯也确实如他所形容那样是一位能量的发掘者，而不是汲取者。在他的鼓舞下，爱立信这个曾一度暮气沉沉、骄傲自大的百年老店又开始新一轮的创新，每个员工都目标明确、充满进取心。

打造商人爱立信

经过一段时间的观察，思文凯认为自己首要的任务就是把“工程师爱立信”转变为“商人爱立信”，让爱立信更加注重经营效率而非技术投入，以全新的面貌迎接电信竞争。

思文凯说，过去的爱立信就像一个工程师。电信业在三五年前的确是由一个工程师把产品卖给另外一个工程师，因为以前运营商在一定程度上也是一个网络运作的工程师，因此彼此对于很多技术的复杂性和送货延迟比较能够理解。但是现在事情发生了变化，变成一个商人把商品卖给另外一个商人，这样就对供应商提出了更高和更严格的要求。供货商必须在保证的时间内将产品、服务提供给他们的客户，因为如果他们不能把服务及时提供到客户手里的话，就会影响客户向他们的客户提供服务的这样一个流程。

但是面对即将到来的3g时代，对公司提出了更高的要求，因为3g市场是一个多样服务的、消费品的市场，所以客户将会面临很多挑战和机会，这让爱立信更加接近客户，要及时了解客户需求，提供及时的服务。

为了更加贴近客户，他主导爱立信对世界上70多个想上3g技术的运营商做调查，什么是他们在选择设备供应商的时候最关心的问题呢？大多数的运营商的观点是首选懂得运营的制造商而不是技术占优的制造商，因为彼此在理念上一致才可以形成长期的合作。思文凯在短短半年多就将全球50多家主要电信运营商几乎悉数走遍，与他们探讨如何进行更好服务。

另外，思文凯上任以来曾多次强调“新兴市场上的活力创造神奇的增长”，其中中国、印度等快速发展的亚洲国家是他的至爱。以中国为例，为了为争取3g牌照造势，思文凯以平均两月造访一次的速度频繁访问中国，积极主动地与政府、移动公司以及媒体打交道，展现出极强的亲和力。

早在10年前，爱立信就全面开始3g的研发，2001年在3g网络上的投资就接近431亿美元，迄今在所有标准领域都有专利。基于对客户的深层了解，在电信行业信心逐渐得到恢复，全球3g网络的部署、gsm网络扩容，以及edge升级春暖花开之际，爱立信充分握住机遇，获得了业内最多的订单。 早报记者 孙立云 编译