爱立信人力资源管理的三个原则是：协调一致，无论哪项hr政策出台，都必须与公司总目标保持一致；持续推动，hr必须能够进一步推动政策的执行，渗透到每个环节；有效领导，hr是所有员工的榜样，进而不断影响管理层。基于此，爱立信人力资源准确定位三个美键角色：业务伙伴、全面方案的提供者、可量化的价值体现。

业务伙伴——人力资源的营销

服务不仅是简单把产品或者服务卖给客户，而是希望为客户增值。在hr服务客户时，也借鉴业务观点来建立相应的工作流程和团队，爱立信人力资源部基本分成三部分z业务部门hr、职能hr、日常运行层面的hr，各有专长。业务hr可以积极地跟踪企业的发展方向，了解客户需求，让职能hr从职能和专业方面开发适合的产品，而运行层hr则进一步贯彻实施。

hr如何为业务增值？人力资源增值服务综观坐标圈里可以清晰体现，借鉴产品管理概念，将hr产品进行分类。横坐标指hr对企业运做支持的有效性，纵坐标是对业务增长的帮助，右上方是全方位人力资源解决方案，如组织优化，提高业务效率，对业务增长很有帮助，属于“明星”业务。左上方是hr对品牌的贡献，如招聘树立企业形象，宣传雇主品牌，而对员工进行培训、领导力开发等则属于“研发”投入阶段，目前对公司业务有效支持并不明显；而在左下方，人力资源行政支持工作，如养老、档案等对业务增长没有直接贡献，可采取外包或降低成本运做，属于“瘦狗”业务；右下方是所有形成流程的人力资源制度/程序，如绩效管理，目标奖励机制等，为业务提供有效支持，但对业务增长并不明显，属于“金牛”业务。

爱立信ceo思文凯曾指出“在企业经营因难的时候，当面临持续裁员和亏损时，人们很窑易忘掉支撑公司运转的基本因素：一个非常有吸引力的组织：人们愿意工作，并且以最棒的状态投身于他们的王作/事业”。爱立信也曾面临一个震荡期，去年爱立信中国的工资调整为零。在紧缩期，人力资源如何激发整个组织对业务增长的热情？尤其在紧缩期？什么样的组织结构能够帮助实现这样的目的？这些是需要hr们来思考的问题。hr作为业务的伙伴、企业经营的合伙人，如果说通过开源节流实现利润增长是一大挑战，而保持人力资本的“增值/保值”更是义不容辞的责任。在实现人力资本的保值/增值上，爱立信的经验是：保持先进 /开放的领导核心；建立起学习型组织，大家自由共享有价值的创意和信息。

量体裁衣——全方位解决方案

人力资源、要赢得自己的专业信誉，需要为业务部门提供有效而全面的解决方案，因此，在为业务部门提供全面方案时，就要做到量体裁衣，投其所好。

譬如：爱立信把it业务外包给hp，在人力资源管理领域就涉及到与外包员工沟通，福利待遇等问题，hr要搜集所有信息与hp一起和员工进行双向沟通，达成共识。

作为全方位解决方案的提供者，hr首先必须拥有全面的知识技能，主动专业的工作态度，如果仅仅停留在表面上，可能人力资源提供的就是简单的流水线上的方案，只有积极主动地融入业务，才能产生强大的绩效推动；其次hr的产品/工具/程序以及服务需要与业务运营紧密结合，因为业务运营时刻在变化，爱立信业务在向服务导向发展时，招聘时就更侧重应聘者在客户导向方面有哪些特质；hr还要与业务部门建立更加紧密的关系，业务部门有问题，他愿意主动跟你去商量，这种感觉就特别不一样。这样，hr才能为业务部门及时提供特别方案和统一方案，成为真正的全方位方案提供者。

心中有数——可量化的价值体现

“在组织里，大多数人哪怕每人都懂得一些数字要远远好于少数人懂得大量数字”，思文凯这样要求爱立信的管理人员要做到“心中有数，言之有物”。 hr的服务也是要体现价值并进行量化，主要从财务、组织结构及客户满意度三个方面来量化。衡量指标有：人均净销售额、员工费用占营运费用比率、行政人员比率及员工培训费用等。