多少人以能够进入它的殿堂学习为梦想，多少企业以能够成为它的教学案例为荣耀。在中国，还只有海尔集团一家企业被写进哈佛商学院的教材里。而近日，奥克斯集团却也迎来了来自世界第一商学院的一批客人。带着好奇和疑问，记者采访了奥克斯集团的新闻发言人黄江伟。
机电商报：刚一进厂门，就看到硕大的“欢迎哈佛商学院组团访问奥克斯”的大红标语。那么，他们为什么来奥克斯集团呢？
黄江伟：此次哈佛商学院有亚太研究中心、日本研究中心、中国香港研究中心共5人来奥克斯。奥克斯集团连续16年的倍速增长以及近两年的强势宣传使奥克斯成为一种现象，引起了经济界和理论界的高度关注和兴趣。这次哈佛商学院就对奥克斯的事件营销、成本控制和跨行业的发展尤为感兴趣。
机电商报：提起事件营销，有人会说奥克斯是靠着炒作迅速成功的中国空调企业，对此您怎么看？
黄江伟：与大多数既想借炒作红一把又怕沾上作秀“坏名气”的企业不同，奥克斯从不羞于在公众面前承认自己的作秀行为。如果作秀能够迅速提高品牌知名度、塑造企业良好形象、促进产品的销售，同时对消费者又非常有利的话，我们何乐而不为呢？
奥克斯的志向不是小打小闹就算了的，而是想有朝一日做中国空调业的一位领军人物，这就必然要经历一个被消费者认知、认可直至认同的过程。先打知名度:2001年2月，借中国质检总局公布了首批20家空调免检产品之际，奥克斯发动了一场“免检是爹，平价是娘”的革命，使奥克斯一夜间从幕后走到台前。2002年4月，一纸空调成本白皮书，在业内掀起轩然大波，提高了奥克斯空调的可信度。之后，借中国足球队冲出亚洲之际，40多万美元聘请米卢作品牌代言人；2003年2月，在广州举行的中国足球史上级别最高的国际足球赛事——中国vs巴西之战当天，又以150万美元(税后)的身价将品牌形象代言人换为世界顶级球星罗纳尔多。借助热点事件、名人效应，更使奥克斯品牌深入人心。奥克斯每一次事件营销的花费都比同价的广告投入收到更好的效果。
机电商报：您是说奥克斯的事件营销取得了“花小钱，成大事”的效果，那么奥克斯在成本控制方面有哪些特别之处呢？
黄江伟：奥克斯在成本控制上手法是很独到的。我们把成本分为生产成本、管理成本、传播成本三部分。前面提到的事件营销是属于传播成本控制。
而“承包制”在控制生产成本方面起到很突出的作用。在奥克斯，有很多“承包制”的故事。保安科也实行承包。以前保安科有工作人员35人，实行承包制后，“减员增效”缩编为27人。根据承包协议，保安科享有人事权、财务权以及职责范围内的处罚权。奥克斯将有关安全、保卫、消防监控、厂区环卫、公共照明等有关费用核定给保安科，节约有奖超支受罚。如厂区道路及公共区域照明用电，公司核定为每月5000度，节约归保安科支配，超出按20%扣罚。厂区路灯以前都是“长明灯”，时常大白天忘了关灯也无人理会，如今保安科的那些小伙子把几百盏路灯、形象灯编上号码，烂熟于心，随手关灯已成习惯。
此外，按照承包协议，保安科还担负厂区公共卫生的职责。近年来，奥克斯的厂区面积扩大了三分之一，而专职保洁员却从5人减少为4人，人手紧张时，科里安排保安人员助阵，当然加班奖励的费用也给了保安科。这种运行模式，实际上已将企业内部传统的必不可少的安全保卫部门转换成为自主经营自我管理约束，同时又承担相应职责风险的物业公司。
而合理化建议在控制生产成本上作用更明显。奥克斯在企业内开展全员勤提合理化建议活动的做法，迄今坚持了10余年，几乎与企业的发展历史等长。
近三年来，奥克斯共计采纳合理化建议4493条，产生直接经济效益2亿余元，几乎相当于国内一家中型企业的年利税额；在奥克斯目前的1万余名雇员中，有超过半数的人曾提出过各类建议，在过去十几年里，共计有7800余人次分享了总额超过600万元的合理化建议奖。
“金点子”擂台擂主，是奥克斯供应部门员工吴建明。2001年，他提出在空调中使用一种改进型的截止阀，当年可节约成本630万元，吴因此获奖15万元；2002年，吴建明又提出一条关于对空调内螺纹铜管进行设计改进的建议，为企业节约采购成本1000万元，因而获现金奖励23万元；2003年春，吴建明又续新传奇：他提出的一则成本管理类建议，能为企业节约成本1000万元。吴因该条建议获得奖励30万元。至此，近3年内仅因提合理化建议奖，就让这位员工得到70余万元。
对于管理成本，像erp、oa的上马都直接降低了管理成本。此外，奥克斯在管理上有一个竞争上岗制很值得关注。在奥克斯，下属各分厂、部门的副职，以及车间里的正副主任和班组长，乃至分厂厂长、部长级干部上岗，都要先过“竞聘关”。在演讲会上，来自最基层的普通员工的竞聘比例达到90%以上，企业的中高层干部的比例不足10%。员工评委被邀请以秘密划票的方式，选举产生自己信得过的分厂“领头人”。竞聘活动采用差额选举的办法，即竞聘者的人数至少超过实际岗位数的4倍。选手的演讲内容不作特别的限制，但必须主题突出、案例充分，同时被要求不得“贿票”，即不得向员工评委不切实际地承诺种种好处；在竞聘演讲结束后，还要由评委们就分厂管理的各种问题直接提问，竞聘者现场作出回答。演讲和答辩的表现占到总分的45%，其余的分值来自于以下几方面：笔试15%，员工打分（民意调查）、以及绩效考核各占20%。
奥克斯强力推行的干部竞聘制度，被外界称之为“员工直选‘亿元管家’”，原因是被推到竞争前台岗位“含金量”极高。特别是厂部级干部，岗位的保底年薪可达10万元以上；同时，公开改选“领头人”的这些分厂，年产值无一不在亿元以上。由于职位背后“潜藏”着诱人的事业机会和薪酬待遇，使这项以鼓励竞争、促进流动为目的的企业人事制度改革一出台就广受关注。
目前，奥克斯集团还把“找人”的视野投到了全社会，积极吸引社会上的优秀人才参加干部竞聘活动。奥克斯期待今后当企业内的重要岗位需要干部人才时，能出现这样的喜人局面：消息一发布出去，社会上的干部人才就像奥克斯招收一线员工那样踊跃地报名。
机电商报：这么说，奥克斯是不拘一格降人才喽，那么，奥克斯单凭用钱就能让这些人发挥潜力、降低企业成本吗？
黄江伟：古希腊物理学家阿基米德有一句著名的哲言，“给我一个支点，我可以撬起整个地球。”奥克斯提出的“奥克斯杠杆定律”是这样的——给我一个理念支点，可以撬起一个“产业王国”。意思是：奥克斯集团旗下包括电表、空调、变压器、手机、医疗、汽车等共同组成的庞大“产业王国”，它是要以企业的内外部资源作为杠杆，通过企业核心竞争力来撬动起来。而关键的支点，就是珍贵如钻石的企业文化理念。
奥克斯过去提倡的核心文化理念，强调两个一切，一个提高，即“一切按经济价值规律办事”、“一切按有理服从原则办事”，“一个以提高效率为中心的企业风格”，然后回归到“以人为本，诚信立业”。如今，奥克斯在充实这个核心的基础上，再深化出“三大机制”和“四大能力”，目的是为了完善文化理念的可操作性和可把握性，与奥克斯一直在强调的“看得见摸得着把握得住”的思想是一脉相承的。三大机制是指决策机制、激励机制、效率机制。四大能力包括创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化运作能力。
机电商报：能把“一切按经济价值规律办事”、“一切按有理服从原则办事”说的具体一些吗？
黄江伟：用事例说明好了。商务中心的故事：在企业内设商务中心，各部门打字、复印、油印、传真等，均实行经济结算，这也许是奥克斯集团首创。商务中心以市场化交易方式，提供开放式的有偿服务，按照经济规律自主经营，自我管理。这里也有一个承包的概念。在承包前，打字室一张纸、一盒油墨都要填采购计划单，公司派专人采购、入库，打字室再开领料单，经批准后领用，程序非常繁琐。如果是设备坏了，那更麻烦，要写维修申请单，报办公室审批，不巧办公室副主任出差了，只好等他回来。假如5天后副主任回来了，一看维修预算要5000元，还得向办公室主任请示，经同意后，再联系维修人员，等设备恢复运行时，已经一个星期过去了，严重影响工作效率。
承包后，打字员自己当家作主，设备坏了，一个电话，维修工召之即来，不管花费多少钱，可以自行作主，24小时内修复。商务中心每一个字、每一次复印、传真都包含着经济价值，即使快下班时有人来打印，她们也会爽快地接受，并自觉加班将工作完成，因为这所带来的，是丰厚的经济回报。
而且到商务中心打印，不论职务高低，一视同仁。有时遇到市场部打印标书等大宗紧急业务，连总裁的讲话稿也得暂时搁在一边等候。
厂区大门的故事：在奥克斯，只要你有理有据，总裁的话也可以不执行。厂区内有个货车通行的大门，外来的车辆要登记才能入内，在看到车辆经常堵塞在门口后，集团总裁叫保卫科多加两个门卫登记。可保卫科长没有立即执行，却算了一笔帐。多加两个人，在他5年的承包期里要支付15万元的工资，而重修一个大门把内部不需要登记和外来要登记的车辆分流成两个车道却只需不到10万元，同样可以解决问题。结果，没有按总裁的意思办，大门重修了，人手没变。这就是有理服从原则。
机电商报：谈了这么多生动的实例，如果说，用一个简单的词来形容一下奥克斯集团，您觉得用什么最恰当呢？
黄江伟：正如2003年中国企业联合会把奥克斯评为成长型企业一样，我觉得应该是“成长”。不仅是因为拥有13000名员工的奥克斯集团平均年龄才26岁，世界上没有永不凋谢的花朵，没有长盛不衰的企业，我认为，“成长”是给一个企业的最高荣誉，成长意味着永远有机会发展。
