1994年涉足空调行业的宁波奥克斯电器厂，在诞生后的前六七年里一直默默无闻。但是到了2000年该品牌却突然发力，奥克斯空调销量连续几年成倍增长，奥克斯集团取得跨越式发展，成为拥有总资产35亿元的现代股份制企业集团。

是什么样的营销方略使奥克斯取得如此骄人业绩呢？权威人士分析，是奥克斯的“民牌”营销战略，使这个企业走上了快车道！

“民牌”营销的战略储备

“民牌”即 物美价廉，产品要让老百姓喜欢用、用得起。为了谋求产品的高品质和低价格的最佳结合点，奥克斯从软硬件上打基础。

做好人才储备。奥克斯拥有一支包括博士、硕士、高级工程师等专业人才在内的高素质研发队伍。有自己的博士后流动工作站。还吸引韩国、日本的优秀专业人才加盟。比如，曾经在松下空调从事30多年技术研发工作的水口隆次先生，2002年就出任了奥克斯技术总监。雄厚的科研力量为奥克斯产品开发提供了有力保障。

质量成本从零配件抓起。众所周知，家电业的成本主要来自于其零部件。而奥克斯空调生产目前除了压缩机、包装物等少数构件外，90%以上的零配件已经实现了自给。单就空调的四大件之一"两器"(冷凝器和蒸发器)而言，自2000年初奥克斯自己生产后，这种原件的成本便下降到了原来外购的3/5左右。这种成本优势为日后成为所谓的"价格杀手"奠定了基础。为保证零配件的质量水平，奥克斯的关键配件生产设备大都由国外采购：蒸发器和冷凝器自动生产设备从日本引进；保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备引进于德国。

奥克斯还加强管理，不断完善管理制度。在采购中引入竞争机制，并配置相应的检测设备；生产制度创造了"一百个人管理一个人"的新模式；在质量管理上创造了"三分析，三不放过"制度。（针对空调存在问题，深入分析质量问题的危害性；分析配管一致性差的原因，明确质量责任，找出漏洞；分析应采取的措施，经技术部评议通过后，付诸实施。做到整个过程原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。）一系列措施为“民牌”产品战略构建了坚实的平台。

以诚信为“民牌”打牢根基

秉承"以人为本、诚信立业"的企业理念，奥克斯敢于改变业内游戏规则。

2002年4月20日，奥克斯在宁波向媒体公布了一份《空调成本白皮书》，用奥克斯人的话说是按动了“核按扭”。该白皮书对空调的成本进行了一次完全揭露；2003年3月11日，奥克斯又揭发了空调行业在服务领域的内幕，指出空调产品若不每年进行“质量体检”，将造成安全隐患……同时，奥克斯投资3000万元独家推出免费年检服务；2003年4月23日，奥克斯挟规模和成本优势在“揭内幕”上继续发力，又公布了《空调行业技术白皮书》，销售经理吴方亮面对记者直言：空调不是高科技产品，公开驳斥了行业内概念炒作的不诚信做法。

奥克斯的一系列主动贴近消费者的行为和做法尽管被业内批评是不按常理出牌，不守游戏规则。但就在行业内外引发震动的同时，奥克斯的“诚信”行为在媒体的推波助澜和消费者口碑传播下，强化了奥克斯的“民牌”形象。截至2003年7月初，奥克斯的空调销量就比2002年同期增长30%以上。

借势造势扩大影响

借助免检声誉：

2001年2月11日，奥克斯空调被评为全国首批质量免检产品。奥克斯人迅速做出反应，立即在《南方周末》上提出了“免检是爹，平价是娘”的理论，倡导首批通过免检的20家空调企业开展"优质平价"运动。由于这个提法本身的吸引力，本次策划一开始就激发了人们的好奇心理，引起了媒体和业界的高度关注。当年，奥克斯的销量第一次打入前六强。

借助世界杯：

2002年，征战了数十年的国家足球队第一次打入了世界杯，成为当年国人关注的焦点之一。奥克斯自然没有忽略其潜在的商机。

他们聘请当时的国家队主教练米卢做为奥克斯品牌代言人。在当时的签约仪式上奥克斯还顺势加演了一场“足球换空调”的好戏：米卢把一只有其亲笔签名的足球送给奥克斯高层人士，作为礼尚往来，奥克斯则当场赠送给米卢一台最新款式的空调。继之，奥克斯请米卢直接走到销售终端参加现场促销。在世界杯聚焦效应的影响下，米卢走到哪里，众多媒体的“长枪短炮”便指向哪里，使奥克斯在短期内获得了大量廉价展示自己的机会，有效提升了知名度。在以后的五六个月内，奥克斯投入广告费用6000多万元，在中央电视台高频次滚动由米卢热情演绎的广告片，频率最高时每天达138次。2002年5月初，距世界杯开赛还有近一个月的时间，奥克斯又隆重推出了"200万巨奖任你赢"的世界杯欢乐竞猜活动，竞猜问卷在20家全国性报纸和地方媒体刊登。系列活动环环相扣，高潮迭起，提升了企业的整体形象，支持了奥克斯空调的终端销售，使其迅速变成了空调市场的强势品牌之一。

借助概念：

2002年9月11日，在打击恐怖主义的声音此起彼伏的国际背景下，奥克斯在广东实施了"反恐行动"。但是此"恐怖"非彼"恐怖"， 奥克斯偷换了概念。这一天，奥克斯的市场总监李晓龙对媒体指出：目前在广东市场上既有高价品牌制造的“价格恐怖”，又有螺丝刀工厂制造的“质量恐怖”。媒体对这类消息自然是“争相传诵”，在很短的时间里，“奥克斯也反恐”的疑问在广东消费者当中得到了迅速传播。在公众进一步得知奥克斯是为了让消费者了解当地空调市场一些不合理现象、准备为广东消费者提供优质平价空调的事实后，奥克斯的知名度在当地迅速提升，“名牌”形象进一步强化，为奥克斯深层次拓展广东市场做了一个极好的铺垫。

2002年11月22日，奥克斯在广东又抛出了一个"一分钱空调"概念。当天奥克斯的广东销售部门宣布：旗下的小三匹空调柜机降价至4388元，而加一分钱便可再得到一台一匹空调分体挂机，二者实行配套销售，十天内不限量。一分钱就可买空调！

奥克斯实行“套餐”式销售的这种小三匹空调原价为4830元，一匹空调挂机价格在1668元。我们理性地计算一下便可清楚：奥克斯的空调“套餐”总体降价幅度也就是30%多一点，这在2002年的空调价格战中并不算多么显眼。但是奥克斯的高明之处就在于"一分钱"这个基本不为人计算的货币交易单位，其心理冲击是任何人都可以直接感受到的。

“反恐行动”和“一分钱空调”，使奥克斯实实在在地从固守广东市场的几个品牌手中夺走了8%的份额。

开掘新渠道扩大营销

作为一个新兴品牌，面对主流销售渠道早已被格力、美的等一线品牌抢占的实际情况，奥克斯把目光投向了二、三级经销商、尤其是零售商。

这些中小经销商本来是受到大批发商“排挤”的，自身因实力问题根本没有机会与企业直接打交道，面对奥克斯主动伸来的橄榄枝，他们自然是万分乐意。在合作方式上,奥克斯实行独创的顺价销售政策，保证了经销商的利益，这种谋求共同发展的策略，增加了经销商的主动性，发展和巩固了营销网络。

此外，针对我国以国美、苏宁为主的连锁大卖场迅速崛起的态势，奥克斯也做出了积极反应。奥克斯根据“市场不可失，条件可以谈”的方针也全面进入了苏宁、大中、国美、永乐等超级连锁卖场。

对于渠道链的管理，奥克斯重心放在终端。终端总数到2003年底已扩张到了8000多个。为强化这一工作重心，公司特别设置了职能组织——终端科，配置了终端督查专员，制定了《终端形象规范手册》。在终端促销奥克斯采用了“人海战术”以保证最后的“临门一脚”，这一策略为奥克斯2003年年销售250万台目标立下了汗马功劳。