———凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也；兵之所加，如以投卵者，虚实是也。凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。终而复始……
好吧，让我们来看看奥克斯是怎样在与竞争对手的互动中寻找到突破口，对竞争对手发动反击性事件行销攻击的吧！
奥克斯深知，越是作为一个弱小的挑战者品牌，就越要具有自己独特的核心能力和个性，否则的话，那那就只能永远落在别人后面，这不是浙江商人的个性，更不是从创业时就立志不断超越走在前面的人的奥克斯老板郑坚江的个性。
但是，虽然奥克斯有与业界群雄一较短长的勇气，实力的悬殊却清晰的摆在面前。当时奥克斯的规模很小，要想象其他大品牌一样拿出几个亿的资金去做品牌和影响市场，是很不现实的。
怎么打？首先是品牌力沉淀不够，消费者对品牌的识别程度尚小，仅凭按部就班的区域性渗透只有继续在夹缝中生存，很难以最快的速度在市场上出位。
而且，当时的奥克斯空调的研发能力也较弱，新产品推出的很少，仅有几款常规家用空调支撑着市场，与竞争对手在技术上比拼是不明智的选择，这样做的后果将是给了消费者一个“比比谁是名牌、谁是好空调”的机会，在对比之后奥克斯很快就会被消费者淘汰出局。
在砸广告的宣传攻势上与对手硬碰硬更不可取。因为，在利润最大化思想的驱使下，众多业内强手都把自己定位为奢侈家电的制造商，试图通过不断的推出新品和投入大笔资金塑造昂贵的品牌来提升奢侈的含金量，试图让顾客心甘情愿支付比别人更多的金钱来购买其产品。一旦陷入大规模广告投入的泥潭，那么高昂的传播成本分摊到产品上必然导致产品无法维持“平价”的卖点，而这已经是奥克斯手里仅剩的一张“牌”了。相比业内的其他竞争对手而言，这无疑算是奥克斯具有的一个优势。
但是，虽然奥克斯定下了做平价空调的战略，也开始着力构筑成本优势了。但是却依然不足以与业内强手一较短长，因为还有一道屏障摆在面前——如何突破竞争对手们构筑的传播壁垒？
我们看到，尤其是在上世纪90年代后期的空调市场，与其说是在比产品还不如说是在比广告，为了争夺目标顾客眼球，各家空调企业打红了眼，在广告投放的频次和覆盖密度上展开了血拼。
就拿奥克斯发动事件行销前一年的98年2月份，由中国广告协会和国家统计局发布的监测调查报告的数据来看便可略知端倪。
“本 月 共 有 33 个 品 牌 的 空 调 厂 家 在 全 国 33 个 城 市 109 个 电 视 频 道 上 播 出 了 空 调 广 告 ， 共 计 播 出 3476 次 ， 广 告 总 长 度 达 59919 秒 ， 估 计 空 调 厂 家 为 此 共 投 入 广 告 费 用 约 1881 万 元 。
空 调 电 视 广 告 收 入 最 高 的 前 三 家 电 视 频 道 是 ： 中 央 1 台 、 中 央 6 台 和 上 海 1 台 。 其 中 ， 中 央 1 台 空 调 广 告 收 入 独 占 鳌 头 ， 达 610.6 万 元 ， 占 空 调 广 告 播 出 总 费 用 的 32% ， 其 余 两 家 分 别 为 184.4 万 元 和 117.6 万 元 ， 占 9.8% 和 6.2% 。
空 调 广 告 播 出 时 间 最 长 的 前 三 家 电 视 频 道 是 ： 兰 州 电 视 1 台 、 海 口 电 视 台 和 中 央 6 台 。 分 别 为 2588 秒 、 2565 秒 和 1980 秒 ， 占 全 部 监 测 频 道 空 调 广 告 播 出 总 时 长 的 4.3% 、 4.28% 和 3.3% 。
空 调 广 告 播 出 次 数 最 多 的 前 三 家 电 视 频 道 仍 是 ： 中 央 1 台 、 中 央 6 台 和 海 口 电 视 。 分 别 为 171 次 、 132 次 和 105 次 。 占 全 部 监 测 频 道 广 告 播 出 总 次 数 的 4.9% 、 3.8% 和 3.0% 。从 播 出 费 用 、 次 数 和 时 长 来 看 ， 格 力 位 居 本 月 空 调 广 告 播 出 品 牌 的 冠 军 。
电 视 广 告 费 用 投 入 最 多 的 厂 家 是 ： 格 力 （ 552.6 万 元 ） 、 海 尔 (306.2 万 元 ) 、 科 龙 (184.1 万 元 ) ， 分 别 占 空 调 广 告 播 出 总 费 用 的 29.38% 、 16.28% 和 9.79% 。
电 视 广 告 投 放 次 数 最 多 的 厂 家 是 ： 格 力 （ 886 次 ） 、 海 尔 (721 次 ) 、 科 龙 (341 次 ) ， 分 别 占 空 调 广 告 播 出 总 次 数 的 25.49% 、 20.74% 、 9.81% 。
电 视 广 告 投 放 时 长 最 长 的 厂 家 是 ： 海 尔 (17600 秒 ) 、 格 力 (14759 秒 ) 和 科 龙 （ 8423 秒 ） 、 ， 前 者 超 过 万 秒 ， 分 别 占 空 调 广 告 播 出 总 时 长 的 29.37% 、 23.96% 、 14.06% 。
电 视 广 告 投 放 频 道 数 最 多 的 两 个 厂 家 是 ： 春 兰 (52 个 ) 和 格 力 （ 40 个 ） 。 其 次 是 科 龙 、 华 宝 和 春 兰 ， 分 别 为 34 、 17 、 14 个 频 道 。
投 放 时 长 前 5 名 的 空 调 品 牌 为 ： 海 尔 、 格 力 、 科 龙 、 春 兰 和 华 宝 。 海 尔 在 28 个 城 市 52 个 频 道 均 有 广 告 播 出 ， 是 投 放 面 最 宽 的 一 家 ， 有 36% 的 广 告 费 用 投 放 在 19 ： 00 － 19 ： 29 这 个 时 段 内 ， 其 余 的 零 星 散 布 在 其 它 时 段 内 。 34% 的 广 告 为 15 秒 版 ， 55% 为 30 秒 版 。
格 力 在 23 个 城 市 40 个 频 道 有 广 告 播 出 ， 有 58% 的 费 用 投 入 中 央 1 、 6 台 ， 有 81% 的 广 告 为 15 秒 版 ， 其 余 版 本 的 广 告 很 少 。
科 龙 在 19 个 城 市 34 个 频 道 有 广 告 播 出 ， 68% 的 广 告 为 30 秒 版 。
春 兰 在 7 个 城 市 14 个 频 道 均 有 广 告 播 出 ， 但 中 央 1 、 2 台 为 其 投 放 重 点 ， 有 27% 的 费 用 投 入 中 央 1 、 2 台 ， 72% 的 广 告 为 15 秒 版 ， 其 余 版 本 的 广 告 很 少 。
华 宝 在 14 个 城 市 17 个 频 道 有 广 告 播 出 ，66% 的 广 告 费 用 投 放 在 中 央 1 台 ， 24% 的 广 告 为 15 秒 版 ， 53% 为 15 秒 版 。”
通过以上数据我们可见，仅仅是一个月，各家空调企业在仅在电视广告上的投入总和就高达数千万元之巨，还有其它媒体呢？平面、户外又该是多少？一年呢？
可想而知，每一年就有数亿的钞票化作铺天盖地的广告砸向消费者，令消费者避无可避。但是须知这些投放不是为消费者准备的白吃的午餐，这些宣传成本将会全部加在产品价格上由顾客承担。
于是奥克斯意识到自己的机会来了。面对众多行业竞争对手的频繁出招，奥克斯开始算计：要依托“优质平价”的优势，出奇制胜，争夺排名，要从区域性的三线品牌挤入二线品牌阵营，并且要力争对一线大品牌产生震撼。
毫无疑问，经过几年理性思考和力量积蓄后的奥克斯开始醒悟了。
不但自我否定了一开始就攻占大型中心城市——中央开花式的市场扩张战略，而且终于发现自己产品真正的天地应该是在广阔的二三线市场。
正如当年在革命战争时期共产党走过的路一样。一开始许多人都主张应该学习苏俄大革命的战略，到中心城市闹革命。结果经过几次在城市战区的失利后，毛泽东敏锐的提出了坚决地主张在党领导下的武装上山，走“农村包围城市”“实现工农武装割据”的号召。
毛泽东说：这样“可造成军事势力的基础”，如果我们党手里“不保存武力，则将来一到事变，我们即无办法”。后来革命战争取得胜利的事实证明了毛泽东作为一个卓越领导人的高瞻远瞩。
从这个经典案例中我们可见，无论是一个国家还是一个企业，在战略上走弯路是难以避免的，但是最怕就是钻牛角尖，执迷不悟的一直走下去。
因此，奥克斯最终确定的到二三线市场去，走“外围地区割据逐渐向中心地带渗透”的战略无疑是奥克斯进入一个重要的战略转折期的标志。
既然说到二三线市场，就要多罗嗦几句了，因为它不仅对于奥克斯制订“避实就虚，分兵合击”的市场战略产生了巨大的作用。而且对于目前的一大批正处于艰难的目标市场抉择中，和一些希望为延长产品的生命周期为自己的产品找到新的利润增长点的企业来说，更有着非常大的现实意义。
二三线市场的一个最大的特征是人口众多
在广袤的二三线市场，居住着占中国总人口80%以上的消费群体——过亿的乡镇非农业人口和9亿多的农村人口，超十亿的人口是多么巨大的市场潜量啊！
有人算了一笔帐，在这个大市场中，无论什么产品在这个市场的普及率只要提高一个百分点就能使几个大企业的人吃得嘴油肚圆。
当年三株口服液的热销就是一个非常有力的例证，在三株庞大的销售队伍也推动下，短短几年时间就使得这个原本非常普通的保健产品被数亿乡镇消费者追捧，实现了近百亿的销售收入。
二三线市场的第二个明显特征是消费者心中尚存有排位空白
我们应该看到，即使在各类商品如此繁多的现在，对处于县乡镇市场的消费者为主体的顾客群体来说，竟然尚有寻找“适合自己的产品”的排位空白。
就在许多企业的老板站在大厦办公室的落地窗前无奈的感慨“市场疲软”的时候，在山的那一边却有无数的消费者在感叹“为什么没有适合我们的产品啊！”
譬如，在一二级城市的消费者大肆消费着可乐时，以乡镇顾客为主体的二三线消费群体难道就没有消费可乐的愿望吗？
肯定有，只是他们认为被厂商渲染得光怪陆离的可乐诉求距离他们多少还有那么一点儿距离。这就是消费者行为学中文化背景的不同造成的抵触现象。
其实在他们的心智中在渴望一种适合自己的可乐问世，难道这不是一个难得的空白点？
于是，娃哈哈在进军可乐初期的城市战略失败反思后，就把以乡镇市场的为主体的广大的二三线市场作为了目标市场。
尽管当时国内一片嘘声， “可口可乐、百事可乐已经垄断了市场，你娃哈哈凭什么敢上？”
结果怎样呢？娃哈哈找到了“正确营销”的穴位。
娃哈哈在充分估计两乐”的产品优势的同时，更发散了战略思维，洞察得到了在中国广袤的农村市场的巨大潜力，于是符合中国乡村消费者节庆、喜庆消费特征的“非常可乐”横空出世。
现在你到中国大部分农村看看，有几家婚庆喜寿宴席上不是一瓶白酒一瓶“非常可乐”？
二三线市场的第三个重要特征是，即使是打价格战也是首选之地！
我们看到，各类产品在大中城市的价格战已经是见惯不经，但是我们不得不承认一个令人尴尬的现实——在争夺大中城市的战役中，巨额的市场开发成本投入和为了不断推出所谓的“高差异”在技改创新上的投入早已使得产品的成本一高再高。显而易见，想要真正获取支撑价格战的成本优势谈何容易？
再有，过度的价格战为企业带来的大多只是品牌资产的流失，曾经为了购买某种体验的消费者开始怀疑自己当初购买决策的错误，从而逐渐疏远这个品牌。而频繁的价格战又使得大批跟进者持币待购，等待着价格降到他们满意的尺度，相信这种痛苦目前大多数企业都感同身受。
但是在二三线市场，虽然消费者对品质的要求固然也不算低，但他们更在乎的其实还是价格。而且开发二三线市场消费者的广告和促销投入也明显比在大中城市花得少，这就使得企业的市场开发成本也随之降低，在同类产品竞争力不是也随之增强了吗？
由于这个市场的消费群体的绝对数量巨大的缘故，对价格的敏感度也很高，每降价一个百分点消费者购买的数量就可能获得高百分比的增长。因此，与其甩着膀子在大中城市打辛苦的价格战，还不如到这里来轻松的打打价格战，岂不痛快？！
为什么一贯以优质优价著称的宝洁公司会突然发出“在中国市场价格是关键”的感慨？无他，盖因宝洁在中国市场经过了长达十余年的耕耘后才发现，其实最大的消费群体是占据中国消费人口绝大多数的二三级区域市场。要想实现真正的永续经营，就必须规模的有效的渗透进这些以前被不同程度忽略的地域。而由于这些地区的消费者的绝对收入值基本偏低，因此必须进行有效的“策略转换”。
其实只要我们仔细回顾，在我们的一些成功的家电企业中，在起步时采取“农村包围城市”战略的企业也是有先例的。
譬如说在当今空调界叱咤风云的巨头格力电器吧。格力的历史可以追溯到1989年，1992年正式更改名字为“格力”（gree）。
在成立之初，由于企业实力较弱，格力电器所采取的就是“农村包围城市”战略。将自己的目标市场集中在开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。事实证明，格力的战略取得了很大成功，从1992年到1994年，格力公司的业务急速扩展，到1994年，格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。
因此，奥克斯在自己的目标市场的选择上，也非常明智的选中了与避免与竞争对手正面冲突的二三线城市的市场，从而正式摆开了“乡村割据”和“农村包围城市”的决战阵势。
在策略组合的选择和制定上，首先，奥克斯根据自己“优质平价”的定位，把自己的目标市场和目标顾客锁定为——广大二三线市场中的中等或中等偏下收入的潜在消费者群体。
由此可见，奥克斯的战略制定也是在充分利用自己的后发优势，深入研究市场领先者和竞争对手的发展轨迹之上形成的。
其二，奥克斯正式确立了“优质平价”的产品卖点，把给消费者提供“价廉物美”的产品当作企业经营的灵魂，力图改变消费者的产品价值观，从而达到影响其购买决策的目的。
第三，我不紧跟着你去打技术战、产品概念战和传统的终端战，不和你直接对抗，我只是根据我的目标市场的属性和目标顾客的需求以“价廉物美”的产品去打动顾客。
第四，既然主流媒体阵地已经被业内众强占领，那么奥克斯的宣传就只能“剑走偏锋”，以以成本支撑的价格优势直击目标顾客心房；制定了“你打你的，我打我的”的战略，将有限的广告费用投到制造“轰动效应”上去，力争低成本出大效果。
“你打你的，我打我的”的战略是毛泽东在指导中国革命战争的长期实践中，创立了一整套具有中国特色的人民战争的战略战术，并成为了人民军队在战争力量敌强我弱，武器装备敌优我劣的条件下克敌制胜的法宝。
其基本精神是：一切从敌我双方的实际情况出发，你打你的，我打我的，有什么枪打什么仗，对什么敌人打什么仗，在什么时间地点打什么时间地点的仗；灵活机动，不拘一格，扬长避短，力争主动，利用矛盾，各个击破；进攻时反对冒险主义、防御时反对保守主义，退却时反对逃跑主义，有效地达到保存自己，消灭敌人的战争目的。
因此，谙熟毛泽东这个军事理论的奥克斯营销团队根据自身面对的市场实况，据此制定了尽量不与竞争对手在中心城市直接正面交锋，而是跳出敌人的包围圈，将主要兵力转移到广阔的二三线市场进行侧翼攻击。避开对手设计的技术战、概念战、品牌战的陷阱，以诉求“优质平价”为主导的事件行销运动。
于是大战就此开始……
“伤其十指，不如断其一指”：成都首战——价格反击：
上世纪９０年代中后期，春兰、格力、海尔先后交替领导空调行业。当时的春兰、格力凭借低成本、大规模和以柜机分体机为主的产品结构，先后取得了行业的领导地位。而新领袖海尔倡导服务与技术的竞争，２４小时到位的安装服务成为业内典范之一。
但是随着各家企业之间的激烈竞争，也使得市场开始首次出现了供大于求的征兆。基于此，市场局势也开始从卖方市场向买方市场过渡，在这种局势下，企业要想纯粹通过打技术牌和产品概念牌，提高销量已经显得有些苍白无力。此时以灵活的价格策略适应顾客的多元化选择的目光就成了许多企业的首要任务。
于是，从96年开始，各种变相的降价行为就开始了，一霎时，中国空调市场一片打折降价声不绝于耳。
而此时的奥克斯经过5年的养精蓄锐后，自身的成本控制体系已经初见成效到了释放能量的时候——干嘛这么暧昧的减价呢？要降就“月亮坝里耍弯刀——明砍”嘛！......
奥克斯把第一次反击发力的地点选在了成都。当时奥克斯的年总销售量不足３０万台，为了做好试验，奥克斯特意挑选了一个相对封闭的城市正式挂出降价牌时，商场前马上排起了长队。
事实证明，奥克斯的第一次降价手段产生了很好的效果，从１９９９年５月１日开始降价促销，５月３日就断了货，５月１０日开始欠货销售，一直到６月才正常供货。
这样的一次事件行销运动，使奥克斯当年的空调销量达５７万台，成功挤进全国空调销售前１０位，事件行销攻略首战告捷。
同时，奥克斯以事件行销发起的价格跳水运动也立即在业内引发强烈震动。进而引发了业内的集体价格跳水运动。1999年当年部分品牌也开始利用一些折扣方式进行价格调整。
尤其是进入2000年，空调业迎来大幅度的价格大战，从2000年2月起，本属于国内二三流空调品牌的海信在京宣布：其新推出的两款2601工薪变频以低价3688元和3888元的价格进入市场，而与之同类的产品价格却在5100元至5300元之间。海信此举引来市场纷争，心急如科龙、春兰等纷纷跟着跳水。
如果对此役进行评价的话，笔者认为，不仅仅是一次事件行销的成功，而是一次颠覆市场游戏规则的胜利。
其重要的意义在于。第一，给竞争对手发出了信号——奥克斯不但不怕你发动价格攻势赶我走，而且还具备主动降价的能力；
第二，给顾客发出了信号——空调并非是高档奢侈品，这些是那些谋取暴利者营造出的假象，而奥克斯空调实实在在为老百姓着想，为消费者省钱的产品。
此为奥克斯针对竞争对手制定的“优质优价”的游戏规则，以“中国特色事件行销模式”发动的第一波反击性攻击。
“得民心者得天下”：我就是“优质平价”
进入2000年以后，在一片价格战的硝烟中，一线品牌们也感到有些难以支持了。他们必须要改变游戏规则。
按照市场竞争的理论来讲，作为市场领先者要保住自己的老大地位，最好的防御办法就是自己打败自己，通过不断塑造新的竞争优势来保住地位。
于是业内众强手开始强化自己在新技术研发上的优势，试图以以不断推出新概念的产品来颠覆以价格为主导的市场现状。
但对于奥克斯来说，这的确是个不好的消息，我们知道，尽管奥克斯通过价格手段已经获取了一些市场份额，但是却还不足以就“优质平价”的卖点给到消费者足够有说服力的解释，只有把只有“平价”而缺乏“优质”的局面扭转，才能有效的回应竞争对手的攻击……
2001年2月11日，中国质检总局公布了首批20家空调免检产品。入选产品共有的特点，是质量长期稳定、市场占有率高、企业标准达到或严于国家有关标准，并在国家和省市技监部门连续三次以上的抽检中合格率高于95%。
勿庸置疑，哪个品牌的空调要能达到这样苛刻的评选条件，就意味着其产品质量已得到了行业权威部门和社会公众的一致认可。
在评选中，奥克斯集团荣誉入选。从战略意义上来讲，入选的意义对于奥克斯来说不仅仅是一次难得的荣誉。更是对其一贯坚持的“优质平价”卖点的一次极大的正面强化。
于是，借着这股东风，奥克斯立即又发动了一场空调降价革命。提出了“质量是爹，价格是娘”的理论，在业内及市场上引起了很大的轰动。
这次事件行销的结果是不但将奥克斯的知名度推到了空前的高度，产品销量也从2000年度的30余万套、提升到了2001年度的90余万套，使奥克斯销售量一下子进入了全国前六名，比1999年的排名又跃升了好几位，锋头直逼已经有些手忙脚乱的二线品牌，甚至一些安之若素的一线品牌也表现出了些许惊慌之色。
如果说奥克斯发动的第一波反击性事件行销是通过先发制人的价格挑战确立奥克斯空调在市场上的“平价”形象，给了对手沉重的打击的话。那么“爹娘革命”事件行销攻击的发起则是一次奠定牢固的“优质”地位之战。
此战向竞争对手和所有潜在消费者发出了一个信号——“平价也能优质”，对于一贯在市场上树立只有“优价才能优质”竞争对手来说这个打击的力度是不小的，起码使得竞争对手开始真正重视这个奥克斯这个对手，并且不由自主地开始在价格上进行调整以应对来自消费者层面的潜在抱怨——人家都免检了，还是不贵，你们也是免检，甚至没免检，怎么还那么贵？
此役为奥克斯已确立自身“优质”形象发动的第二波反击性事件行销运动，此役的战略意义在于，继发动的第一波“平价”攻势后正式完成了奥克斯空调“优质平价”的市场定位。
对于前面的两波事件行销攻势，我们完全可以将它定义为奥克斯空调的市场“筑基”之战。因为只有在奠定了“优质平价”市场形象的基础上，才算真正找到了自己的竞争定位，才算切中了业内强势竞争对手的软肋。
从游击战转为阵地战：名牌基因补缺——我不但是“民牌”还是名牌
我们知道，一个完整的品牌是由知名度和美誉度组成的。虽然在前面两次事件行销攻势中，奥克斯通过塑造“优质平价”的形象在市场上“一炮而红”，知名度大增。
但是我们要知道，一个品牌如果缺乏了美誉度，就等于在给其他的跟风者作嫁，而美誉度的成功塑造就能使得品牌具有鲜明的个性和文化特征，为消费者抉择是否购买此产品多了一个理由。
于是，奥克斯发动了第三波事件行销攻势——聘请米卢代言，而这一次也成为了奥克斯真正迅猛发展的开始。
在成本上精打细算的奥克斯不会浪费花了重金请来的名人的一切可用资源，否则就等于浪费钱。所以奥克斯先在世界杯期间把米卢搬上电视，然后又把米卢搬到市场终端，让他与中国球迷和顾客们零距离亲密接触。此举使许多原本不是奥克斯顾客的球迷也赶紧忙不迭的前来一睹为快，当然也就可能搭着买一台奥克斯空调了。
奥克斯自聘请米卢作形象代言人以来，借米卢的炒作来提升品牌和扩大其影响力“炸开”市场销售缺口的，仅国内销售量，就从2001年的90万套上升到2002年的157万套。
“米卢巡回路演”这一招，对于吸引商场人气和提高品牌知名度最为有效。而且如果购买了奥克斯空调，还可以获赠有米卢签名的足球，这个诱惑可不小。与此同时，奥克斯通过电视媒体实施“空中轰炸”，频率之高、动作之大，创下了中国家电业单月广告投放量之最。
奥克斯通过巧打米卢牌，最大限度地利用社会、百姓、球迷、新闻媒体对米卢和世界杯的关注来导入奥克斯关注体育、关注社会的公众形象。将奥克斯积极拼搏的企业文化传达给社会，并引导媒体紧密配合整个赛事的进程，多角度全方位报道、宣传奥克斯品牌。使奥克斯这个原本不被国人所熟悉、知名度较低的品牌借助事件行销，迅速成为空调市场上的强势品牌之一。
奥克斯借米卢发起第三波事件行销攻击可谓是一举三得，
一是，在前面两次事件行销攻势上锦上添花大大的提升了奥克斯品牌的知名度；
二是，借助米卢带领国足首次打进世界杯的美誉度势头，为奥克斯在已有的知名度的基础上增添了一些美誉度；
三是，消除了数年来在许多消费者心目中存在的“奥克斯是一个靠便宜卖货的企业”形象，从而填补上了消费者心智中约定俗成的“名牌”形象的缺失。
而对于竞争对手来讲，奥克斯发动的这第三波事件行销攻势不但危及到了他们的价格定位的安全。
更令他们担忧的是，由于奥克斯填补了过去缺失的“名牌”形象的短板，无疑会使得一批自己的顾客在“人家也是名牌，而且价格还不贵”这个概念的影响下，倒戈转投奥克斯的阵营。
可见，奥克斯发动的第三波反击性事件行销运动取得了预期的效果。
在之后的事件行销攻势上，奥克斯的招法可谓是越运用越纯熟，而且已经开始从被动反击时期向主动进攻时期转换。
破袭战：“他们在骗人”——空调真实成本几何？
空调市场进入1999年冷冻年度以来，价格战一天比一天打得惨烈。在降价上各家企业都变得毫不吝啬起来。你敢降300我就敢降400；你敢送微波炉我就敢送电饭锅；你敢5年保修我就敢承诺终生维修免单……
面对如此惨烈的价格战势头，一贯以价格为主导的奥克斯自然不会落于人后，而且奥克斯还在考虑一个新问题——自己是也跟着大家一起慢慢降还是咋办？——干脆兜底吧！
2002 年4月，奥克斯公布了《空调成本白皮书》，大曝行业“秘密”，奥克斯公布的“标准价”，与市场上售价最高的同型号空调相比，降低了三分之一左右。奥克斯的这宗事件行销立即在消费者群体中产生了很大的反响，引发了消费者的购买热潮。
从兵法上讲，奥克斯的这一招其实就是“釜底抽薪”“过河拆桥”之计。
你想，本来在行业中有一个相对平衡的成本体系，这个体系被“市场无形的手”控制着。无论各家怎样展开价格战，行业中的主要参与者还是各自赚取着一定的利润，所以，大家谁都不愿意去触及那条成本底线的雷区。
但是奥克斯却敢冒天下之大不讳，挥动价格利刃斩断这条底线，这一招的确厉害，难怪令到许多行业内的同道深感忧虑。
无疑，奥克斯的这次事件行销反击是有备而来的，而且是经过了奥克斯苦心经营的数年准备。经过了数年的成本控制体系的构建，这套体系的建立使得奥克斯空调的成本大幅降低。因此奥克斯才敢于发动这场堪称为“致命斩首行动”的事件行销运动，给到业内对手以沉重的打击。
因此，如果说在前面三次的事件行销分别在各个竞争阶段奠定了奥克斯的“优质平价”地位、知名度和美誉度地位的话。那么名为《空调成本白皮书》的反击性事件行销运动就是在成本上给了竞争对手重重的一击。
此举至少给到竞争对手两个强烈的信号——
第一，如果你也想降价，那么降吧，但是你别惹我；
第二，如果你不想降价，那么可能你的抉择是明智的，因为你可能不具备我的成本优势。
城市包围战：谁是恐怖分子？就把他清除出去！
众所周知，在中国的空调界，广东的确是一个让人高山仰止的“空调重镇”，不仅因为广东一省的空调产量占到全国的35%以上，是众多知名空调品牌的“大本营”，而且民众相对购买力强，省内空调消费容量高达55亿元，占全国的18%。
以往，每年都有一两头“来自北方的狼”咆哮入粤，试图打破本土品牌在广东市场一统天下的格局，但大都落得“铩羽而归”的结局，以至于多数外地品牌悲叹：“得广东者得天下”。
2002年9月11日，奥克斯“咆哮着”杀入广东市场，在广州发布了名为“反恐宣言”的事件行销运动。在新闻发布会上，奥克斯宣称，将在2003冷冻年一如既往地推行低价策略，“砸”开广东空调市场的“暴利枷锁”要将长期居高不下的广东空调价格拉下1000元，从广东空调“老大”的兜里掏出10%的市场份额，以“坚定不移的价格战”掀起国内空调业的第三次“洗牌”，迫使一些高价品牌向消费者“投诚”。
宣言”称，由于国内空调市场的“恐怖”长期困扰着消费者———优质空调品牌不愿意放弃既得的价格暴利，致使全国滋生了300多家生产劣质空调的“螺丝刀工厂”，令消费者长期面对“质优价高”和“廉价劣质”的“双重恐怖”，奥克斯认为这些现象的滋生已经严重的损害了消费者的利益，伤害了消费者的感情，也因为这些“害群之马”已经使得全行业的形象都受到了不同程度的损害，因此奥克斯要做“反恐”的排头兵为消费者和空调行业除害。
实际上，奥克斯发动该次事件行销的真实目的是什么呢？且听分解：
虽然这些年奥克斯在二三线市场的占有率直线上升，但是却一直还在中低档产品的形象层面徘徊，如果能够对品牌形象作一次大的提升的话，无疑便会对其“优质平价”的性价比卖点是一个大的提升。
也会通过反“优质优价”论和“廉价劣质”在行业和消费者心目中树立“卫道士”和“亲民”的形象。同时也希望能够真正把一线品牌拖下神坛，大家“同流合污”一起玩价格，这样奥克斯岂不是就成为了“优质平价”的领导者？可谓是一举几得。
最好的防御就是进攻：还有谁敢降，最好大家一起降吧！
2003年１１月１日，空调市场再掀波澜，格力电器率先在广东将１匹机价格降到１０９９元，同时在北京也拿出６款空调平均降价３０％。随后美的宣布跟进将１匹机再降到１０８８元。而行业新军ｔｃｌ继在国庆黄金周将一匹机拉到千元以下后，此次干脆将降价战火烧向利润最高的柜机。ｔｃｌ宣称，旗下一款畅销２匹冷暖柜机价格由３２００元降至２７００元以下，创下主流品牌市场同规格柜机的价格新低。
奥克斯再也按捺不住了，立即高调宣布了其全线降价的“斩首行动”，以响应美的、格力降价之举，把矛头直接指向行业老大格力电器。
在“斩首行动”中，奥克斯推出了388元的空调。1p23机型空调，价格为988元再送600元的礼品，实际售价仅为388元，并表示，11月11日起至11月23日敞开供货，没有限量。
奥克斯全国市场总监李晓龙宣称：“格力敢降价，奥克斯就敢降得更多；格力空调敢卖１００元一台，奥克斯就敢卖５０元一台，格力敢卖５０元一台，奥克斯就敢白送。”
非常明显，奥克斯的这次被动回应的“事件行销”反击的目的就是布下了一个陷阱，要借势把格力、美的等一线品牌拉下水来适应自己制定的“优质平价”的市场游戏规则，同时通过“免费保修”等售后服务的推出再次强化其“优质平价”的价值理念，进一步树立自己的行业巨头的地位。
面对奥克斯的攻击，格力方面称，降价属于“正常的季节性促销”。美的家用空调事业部国内销售公司总经理王金亮则干脆坦承，降价是一种炒作方式，降价产品的机型也有限制。ｔｃｌ空调销售总经理张铸认为，与以往的空调价格“秀”不同，ｔｃｌ这个价格是在分析大量信息基础上，把握２００４年度空调价格趋势，提前执行的“公价”，这也符合ｔｃｌ空调新年度“价格一步到位”的营销策略。
但是不管一线品牌们怎么说，细心的人一定会发现其中的玄机。经过近十年的努力奥克斯已经跻身于空调一线品牌阵营。就因为同在一个阵营，所以奥克斯以低价格的激烈回应必然会使得奥克斯的销量直线上升。
很显然，这种局面是这几个一线品牌不愿意看到的，但是在短兵相接的肉搏战中最直接的回应方式只能是降价，否则的话就只能看着市场份额被奥克斯挤占。但是为了保住自己大品牌的面子，所以只得一边回应降价一边又为自己辩解了。
同时，对于奥克斯来说，选择此时降价争夺眼球，无疑还可以收到以实际行动争取经销商的预付款的效果。对此，奥克斯也坦承地说：“咬住格力、美的，可以有效地拉拢经销商，同时防止后者被分化。”
看来奥克斯的“斩首行动”的确是收到了一石三鸟的效果。
我们才是“正规军”：——“冷、静、强、省”，才是优质空调的本质
正如我们在《奥克斯事件行销成果综述》中阐释的那样，奥克斯一直都在希望自己能够成为行业的标准之一，哪怕只是阶段性的标准。
2003年上半年，一些空调企业借力“非典”，大打“健康”旗帜，凡是含有杀菌、除菌、杀毒、抗病毒、换气、产氧等原材料或部件的空调产品，均被企业自诩为“健康空调”。
作为空调业“黑马”的奥克斯自然不会放过这个机会，而且更重要的是，如果这些概念被其他企业炒作成功的话，那么空调的“优质优价”便会大部分顾客所认同，这对奥克斯一直以来所用心构建的“优质未必优价”“优质平价”的价值体系造成冲击。
为了反击对手，2003年4月 奥克斯空调在宁波发布《中国空调技术白皮书》，提出“冷、静、强、省”才是优质空调的“新标准”。
在反击中，奥克斯借其聘请日本资深空调专家水口隆次之口抨击道：中国空调行业现阶段炒得很热的一些功能，在日本国内的空调中都有，但无人把它宣传成“高科技”，更没人能以“高科技”的名义拼命多收钱，因为国外的企业认为这些只不过是厂家提供给消费者的“很稀疏平常”的附加值。 “冷、静、强、省”，才是优质空调的本质和基准，是空调的核心价值所在。
水口隆次用世界空调行业的技术演变史，佐证了他的上述观点。他指出，“冷、静、强、省”既是空调的基本特性，世界空调100年的发展史，说到底也是这四大特性的一部进步史；同时，它们又是空调行业进行技术开发的永恒目标，企业所要做的全部努力，就是向“冷、静、强、省”无限地靠拢。 水口先生认为，与其借一些经不起推敲的“高科技”进行炒作，倒不如踏踏实实地把“冷、静、强、省”四大空调的核心功能做好了。
奥克斯借日本专家之口，道出了优质空调的科学标准和世界上空调制造强国对“高科技”概念的平谨态度，无疑使其揭“内幕”之举更具可信度和现实意义。
为了证明自己揭“内幕”的本意，并非如外界盛传是因为没有从“高科技”概念中得到好处、而索性来个“锅砸了谁都吃不成”的说法。吴方亮声明，其企业在每一项“技术卖点”上都有相应的成熟产品，如奥克斯“太空眼”系列产品即具有红外线传感技术，而且迄今已开发出了绿色空调、无氟空调、t3工况空调等新品，但他们不参与技术卖点的炒作，只致力于提高空调的整机质量和可靠性，倡导“冷、静、强、省”的空调优质新标准，将“优质”作为企业追求的终极目标，追求最高的性价比。
但是遗憾的是，奥克斯发动的这次事件行销运动并未真正起到改变游戏规则的作用，反而各竞争对手炒作“健康空调”“灭菌空调”的声音是越来越高了。
这样，就给奥克斯出了个难题，奥克斯如果不回应，则在健康空调产品上就会失去入市的最佳时机。如果此时在常规跟进，也算是落入了对手的圈套——你们看，奥克斯也跟着我们来了，因此我们才是老大。
在严峻的形势下，为了有效反击，奥克斯与中科院联手策动了名为《健康空调红皮书》宣言。
“横眉冷对”攻心战：谁的空调才是“健康”的？
在《健康空调红皮书》的新闻发布会上，吴方亮指出，当前空调企业正在诚信问题上集体“玩火”。国内企业见机打出“健康牌”取悦于民，有一大批“蛇蝎美人”和“南郭先生”却从中大发横财，给整个空调行业抹了黑……
其惯用手法是：先用包装成“时尚新宠”的各种所谓高科技功能把消费者唬晕，然后对着他们的钱褡子挥出“温柔的一刀”——说得再直白一点，就是将空调的附加应用技术炒作为高科技，来牟取高额利润、误导行业和消费者。
《健康空调红皮书》宣言一出，业界顿时哗然，各大媒体争相就此事件进行报道，各种或褒或贬的评论不绝于耳。
其实，正如我们在本文第一章《奥克斯事件行销成果综述》中谈到的那样，其实奥克斯发动《中国健康空调科技红皮书》的战略意图也非常明显——即通过对业内的标杆型企业进行反击性事件行销，为自己的“净呼吸”高效健康空调的上市造势，通过依托中科院这张“虎皮”使得消费者产生只有与最权威的科研机构合作开发的产品才是真正的健康空调的感知。
综上所述，纵观奥克斯的“中国特色事件行销”反击模式的充分运用，我们可以非常清楚的看到操盘人吴方亮和李晓龙的战略思路来；
——不与强势对手发生正面的对垒，也就是“你打你的，我打我的”的战略技法，重视“点”的打击，重视在点上形成威慑力对对手进行反击。
形象地说吧！说得大点儿，这就有些像我国的军事战略反击思路一样。面对美苏超级大国的威胁，毛泽东毅然在艰苦条件下发展核子弹，虽然爆炸当量不是很大，但是却实实在在的给了对手一定的威胁。进入90年代，美俄在外层空间对中国的威胁日益加强，中国又在财政紧张的情况下上马航天工程，神州五号的发射尽管距离美俄的技术还相差较远，但是也起到了在点上制约的作用。
尽管对于奥克斯乐此不疲的“中国特色事件行销”手段，业界群雄的质疑之声颇多，有的说是郑坚江白手起家的经历决定了郑坚江不按常理出牌。
有的说奥克斯是“恶俗”炒作的奉行者，并将之视为企业的阶段发展战略的确是一奇招，但哗众取宠只能用一时，现在企业发展大了，必须取沉稳成熟之正途，否则整天像个愣头青，虽则娱众于一时，久则令人乏味——包括传媒与消费者。
但是无论使用什么策略，也无论业界怎么评论，奥克斯却是实实在在的做成功了。
我们看到经过数年苦战，目前的奥克斯基本上也就达到了一个较理想的竞争位置。
如果要给奥克斯一个“内心独白”的话，可能是这样——我目前排位第三，但是你们最好不要试图把我赶下去，不然我不断强化的成本优势和事件行销攻势将使你很难堪；因此你也最好学我——你打你的，我打我的，相安无事的话，大家都过得去。
有趣的是在我们的研究中发现，在竞争中奥克斯采用的策略和目前在业内的地位，竟然与在全美航空业几乎全部亏损的背景下依然连续保持29年盈利的著名的美国西南航空公司非常近似。
在与竞争对手的博弈中，西南航空一直避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。
在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。他的老板凯勒尔感慨地说：“当初他们告我恶意竞争，结果我用事实证明即使压低票价，西南航空仍在赢利，法院只能判我胜诉。今天，西南航空的竞争对手已不在空中，而是在州际高速公路上行驶的汽车。我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”
于是，一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到，但就是无法消灭掉。某位大航空公司主管曾表示乘坐西南航空廉价航班的旅客应该感到羞耻，对此，凯勒尔在电视里举着皮包说：“我认为乘客根本没有必要理会这种诬蔑，因为每坐一次西南航空的航班，你的包里就又省下了一笔钱。”
凯勒尔又对他的竞争对手们说：“大家不要看着我盈利就眼红，大家最好不要抢我的短线生意，否则我就会用我的低成本优势抢你们的长线生意，那时你们将更不好过！所以你们千万别碰我！”
