空调、冰箱、汽车，谁有这样的胃口和魄力，竟然能涉足这
3
个目前中国市场最有竞争力的行业，于是“奥克斯”作为一个土生土长的江浙民营企业赫然以制造业巨人的姿态出现在世人面前。最近，关于奥克斯的种种已经引起了有关专家和媒体的关注，一个所谓的“奥克斯现象”正在形成。让记者感兴趣的是，让很多大型企业头疼的信息化建设——特别是
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的实施，在奥克斯实施成功了！是奥克斯选择的
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？还是
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选择的奥克斯？当奥克斯遭遇了
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，究竟发生了什么？
奥克斯集团经历了
13
年的历程，取得了跨越
1000
倍的发展，成为我国电力行业和家电行业具有较强竞争力和广阔发展前景的大型企业集团。今天的奥克斯已成为拥有总资产
55
亿元，员工
15000
余名的现代股份制企业集团。就是这样奥克斯，
7
月被
ceca
国家信息化测评中心授予“中国企业信息化标杆工程”之一，获取这项荣誉完全得宜于奥克斯实施的
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系统实施的全面成功。
erp
进入中国以来，其实施的难度和令人尴尬的成功率就一直困扰着中国的企业。虽然从一开始的“实施成功率为零”到现在的“成功率
20%
”，
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的实施有了很大程度的提高，但是，我们还可以看到，仍然有
80%
左右的应用企业以失败告终。那么，奥克斯究竟凭借什么降伏了
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这匹不羁的千里马，使其为己所用呢？
一、提升企业竞争力是实施
erp的唯一理由
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的唯一理由
自中国加入
wto
以来，奥克斯结合企业自身特点，提出了新一轮发展的三大战略：产业扩张战略、资本运作战略、国际化战略。这使得奥克斯的产品将涉及汽车产业、新型材料产业和高科技电子产业等行业，同时还要在未来的三年内使
3
家公司上市。不仅如此，奥克斯还计划在未来的
3
年内，实现外销
3
亿美元，成立
30
家境外分公司（办事处），
3
家境外制造基地，引进境外研发营销人才
50
名以上。目标的制定使奥克斯看到了自己的发展前景，同时，目标的指定也对奥克斯企业自身的能力和竞争力提出了前所未有的挑战。
在没有上信息化项目之前，奥克斯内部的问题已经初步显现。首先，订单的持续增加带来了库存、生产、销售方面巨大的压力。当时的奥克斯通过较为详尽的管理制度来确保产供销的顺畅，但是管理制度并不能够预料市场的波动，更多的时候是根据经营者的经验来调配企业的资源，其效果当然不会尽如人意。其次，产量的大幅度攀升，对生产线的速度和精确度提出了更高的要求。按照订单生产要求生产线具有相当大的弹性、在组织上具有相当好的灵活性。这些问题直接关系到奥克斯的市场反应速度。第三，随着市场领先地位的逐渐取得，奥克斯企业规模也开始膨胀，管理层级增多的连带效应就是管理体系的负责和管理难度的加大。第四，效率和绩效考评在企业规模庞大、产销量巨大的情况下难以精准到位，基于对企业自身情况的充分了解和分析，奥克斯高层有了一个统一的认识：信息化是非走不可的道路。奥克斯集团总裁郑坚江说得很清楚：“要把事业做大做强，管理工具也需与时俱进，是必须用‘导弹、高射炮’淘汰起家时使用的‘菜刀’的时候了。”同时，奥克斯实施信息化项目的目的也非常单纯，就是提升企业竞争力。而不是去搞“形象工程”或者其他华而不实的东西。明确企业需求，从解决企业实际问题入手，奥克斯迈出了成功的第一步！虽然这一点是个实施
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的基本法则，但是，在目前的中国企业当中，能够做到这一点的并不是很多，许多企业（特别是一些大型企业）实施
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项目都是看到了别的企业上了
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系统，才采取的“跟风工程”或者是“面子工程”、“政绩工程”。从这一点上来看，奥克斯民营企业的性质也许占得了一些先机。对于“形象工程”，奥克斯的领导说：“奥克斯作为现代股份制企业集团，不会追求对社会、消费者、企业没有实质益处的做法。”
二、落到实处的“一把手”
经常说
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工程是“一把手”工程，只有“一把手”切实重视，信息化才能成功。但是许多企业的管理者对“一把手”工程的理解存在着很严重的错误，他们认为，企业只要给钱、给物、给人员、给技术、给政策，就算是重视信息化、就能称得上是“一把手工程”了。对此，已有信息化专家指出，以上观念忽略了一个根本问题，“一把手工程”的重点在于，企业的“一把手”首先要从一个“门外汉”变成信息化工程的行家里手。为了成为
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的行家里手，集团领导带头学习、了解、操作并不断完善
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这个“新鲜的事物”。郑坚江还亲自参与了项目的选型、调研全过程，真正让这一
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项目成为“一把手”工程，集团信息管理部王浩军经理回忆说，总裁在随同胡锦涛书记赴欧洲商务考察期间，
2
周时间内就给他发了
67
条手机短信，内容全部是他在国外使用电子商务平台及办公自动化系统时发现的新问题、以及据此提出的完善意见。
不仅如此，奥克斯还将“一把手”工程的含义延伸到公司的总经理、部门经理，让每一个领导的责、权、利均与信息化工作挂钩。；此外，奥克斯还制订了一系列的管理制度，为企业信息化建设及应用保驾护航。
三、解决人为因素的影响
信息化即使得到企业领导的重视，但如果仅仅停留在某一个管理层面，而没有为员工接受和大面积推广运用，它注定也是要失败的。在业界有个说法，
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系统成功的实施，软件和人的因素影响的比例是
3
：
7
，也就是说
30%
在软件，
70%
在人。这里的人指的是企业领导，顾问、项目小组成员，企业各部门操作人员等，项目实施的阻力都来自于这些范围的人。作为企业资源管理系统的
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，涉及到企业众多部门的管理，可以说，在进行
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系统的实施中，每个部门都要在适当的时候参与进来，还要进行适当的业务流程调整，很多部门的工作职责、部门之间的数据交换内容及方式都有可能进行改变。因此，在整个
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系统的实施过程中，必然要触动某些人或者某些部门的本来利益和习惯，自然会引起他们的反对，因此这些阻力是必然的，关键是如何把它的负面影响降到最低。
奥克斯对人为因素的影响做了充分的考虑，首先，奥克斯总裁郑坚江就曾经讲过：“
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实施失败，我就辞职”。高层的态度影响着所有人的态度。随后，奥克斯集团在其企业历史上颁布了首道《总裁令》，规定在项目上线准备阶段至上线后的稳定阶段，
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项目经理王浩军享有四大特殊权力：经济决定权、行政处罚权、人事建议权以及经济奖罚权。这些权力使王浩军有权在项目实施中决定损失在
1000
万内的项目更改及业务调整；对部级以下人员直接作出降薪、降职、更换、调离直至劝退之决定而无须事先请示、汇报与审批，以及对部级以上干部，根据其在项目实施中的失职行为，提出降薪降职处理建议，报请总裁即行执办。这些权力从根本上保障整个
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项目的顺利实施。
对于更加广大的员工，公司不惜一切代价调派业务关键人员全职参与
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项目的调研、设计及实施，任何与
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项目有冲突的工作都必须为
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让路。同时，奥克斯通过各种宣传工具向广大员工介绍
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的管理理念，介绍项目的进展情况，并在上线试运行前一个月开始实行倒计时牌，让每一位员工都认识到
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项目对企业发展的重要性。思想教育的同时，还通过了“百条处罚”的强制约束使
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的实施势如破竹，各种难题迎刃而解。这些制度的保障让王经理感觉到：“我们项目实施的阻力是非常小，甚至可以说是没有。”
四、主动的实施过程
许多惨痛的失败案例都是由于企业对软件供应商和实施顾问“言听计从”，企业被动地使用软件开发商提供的所有模块，照单全收、不加论证，完全被开发商牵着鼻子走路。与“盲从型”企业不同，奥克斯的经验是自己“拿主意”。奥克斯集团的高层领导从一开始就强调：“
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项目是我们自己的项目，应该靠我们自己才能够去做好。”奥克斯凭借企业拥有的一批信息化专家，变被动为主动，要求软件开发商紧跟企业的需求搞开发，确保了所有的模块和软件都具备极强的可操作性、能切实适用于企业的管理。
在此基础上，奥克斯对项目的实施制订了“集中考虑、分步实施”的原则，以达到最佳效果。根据奥克斯集团当时二大支柱产品的实际情况和实施的紧迫性，公司决定：第一期实施范围为空调公司、空调销售公司及下属各分公司、办事处、第二期实施范围为仪表公司、仪表销售公司及下属各分公司、办事处。实施的功能模块为物料、生产、财务、销售、成本五个模块。
奥克斯
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一期项目从
2001
年
11
月
10
日开始实施，经过了项目准备阶段，业务蓝图设计阶段、系统配置实现阶段及最终系统上线准备阶段，按原计划于
2002
年
9
月
1
日进入上线试运行，并在
2003
年
3
月开始进行
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运算。在整个实施过程中，奥克斯坚持“主动实施”，用自己的独立思考和艰苦努力赢得了这场“
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实施”大战的全面胜利。
五、可喜的实施成果
在实施
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之前，奥克斯希望
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能够帮助自己做哪些事情呢？引用郑坚江的话说：“我只用拿着一个电脑，走到哪里都能掌握
15000
人的动向。”实施成功以后，可以说，
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的情况远比想象的好得多。奥克斯人总结了几个十分有意思的比喻，很形象，也很说明问题。
☆纸杯变成玻璃杯：企业内部的物流、资金流、信息流都集成在一起，实现管理透明化和资源共享，为公司领导决策所用。
☆散装变成集装箱：企业内部的产、供、销、人、财、物等各环节实现电脑化、集成化，为公司的管理提供了一套先进的管理工具。特别反映在每天能承受的
oem
订单数从上线前
3
个到上线后的
25
个，递增了
7.5
倍。
☆钱包变成信用卡：通过
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的精确运行，根据生产计划，库存情况及交货时限，计算出该采购哪些物料，采购多少。经过
amt
公司的评估，上线后减少库存资金
32%
，降低不配套占用资金
35%
。
☆理财有了好管家：在财务结算上，结帐时限缩短了
80%
，从原来的
15
天缩短到了
3
天，并同时确保了资金的合理流向，提高了资金的控制力度。
☆
赖帐有了监督员：通过
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系统，有效地控制了客户的信用额度，对信誉不好的客户系统可以控制发货。
☆开车有了红绿灯：现在全部工作均须围绕系统进行，实现工作流程的简化、优化、固化，杜绝了管理的随意性和人为主观因素。
☆的士变成私家车：培养了一大批
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项目实施专家，可以完全依靠自身力量实施关联企业，不断优化系统。
谈到奥克斯今后的信息化建设，奥克斯显然更加具有信心，他们表示，在制造信息化方面，奥克斯已经完成了空调公司、进出口公司的
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项目，今年通过自身
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队伍完成了通讯公司、商用空调
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项目，下半年开始将实施三星科技的
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项目；在管理信息化方面，从
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月份开始实施协同商务
cpc
平台，将业务流程、绩效考核、系统集成、信息互通、数据提取、数据分析以及文化理念于一起的多功能信息化管理平台；在工程信息化方面，今年需完成通讯公司的
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项目，并做好汽车公司、空调公司
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项目的准备工作。最终实现以
sap,sap,sap,sapsap
软件构建的各公司
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系统，以
ug
软件构建的各公司
plm
系统，以自主开发为主的集文化理念、业务流程、绩效考核与一体的
cpc
系统，并以上述三大系统及其他应用系统为基础建立一个商务智能分析系统，最终搭建起企业信息门户。同时，奥克斯还透露：奥克斯今后预计每年的投资预算大约在
1500
万左右。
奥克斯
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项目的成功实施现在看起来并非偶然，笔者在导语当中提到：是奥克斯选择的
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？还是
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选择的奥克斯？当奥克斯遭遇了
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，究竟发生了什么？其实，只有当奥克斯和
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同时选择了对方的时候，才有可能擦出“成功”的火花——奥克斯需要信息化系统提升自己的竞争力，而
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需要一个具有良好管理基础的企业证明自己。当奥克斯遭遇了
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，它们带给我们整个业界的是一个成功的典范，一写可以学习借鉴的经验。
当然，企业的信息化建设与企业的管理、企业的文化是密切相关的，我们并不提倡所有的企业和公司都照搬奥克斯的成功样板，我们要学习的一种实施
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的思想和理念。如果把奥克斯的成功原封不动地往自己的头上套，那么，这样的信息化项目必将失败。量体裁衣、量身定造同样是
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成功实施的基本定律。
