在空调行业，奥克斯无疑是一匹黑马。

连续3年实现每年80%的增长速度，这让年轻的奥克斯在7月15日于北京举行的“中国企业信息化标杆工程”首批标杆企业发布会上脱颖而出，与身为企业元老的雅戈尔、大红鹰平起平坐。

然而，在这种多少有点传奇色彩的背后，究竟隐藏着怎样的故事？究竟是什么让奥克斯后来居上？

当《it时代周刊》记者深入奥克斯腹地，与其总裁郑坚江和信息管理部部长王浩军深入而细致地交谈后，神秘的面纱似乎慢慢揭开。

郑坚江的心病

2004年对于空调行业来说是个灾年。

而对于郑坚江而言，却似乎并没显得那么“灾”，因为早在3年前，他就已经做好了迎接灾难的准备。“空调是一个敏感度较高的产品，需要有很强的信息意识。然而，对于中国的空调企业而言，库存周转率无疑是整个空调制造行业的软肋。”

2002年，全空调行业存货总价值曾高达1000亿元。而早在今年初，就有厂家预言：今年全国空调库存将超过800万台。如果按照每台空调1500元的价格结算，整个行业库存沉淀的资金在120亿元左右。

其实，尽管群雄逐鹿的空调市场让每个厂商都厉兵秣马、严阵以待，而无论是格力、美的，还是春兰、华凌，都是让奥克斯夙夜难寐的强劲对手，但令奥克斯坐卧不安的既不是同行之间的销量之争，也不是产品和技术的差距，而是库存之争。

2001年初，郑坚江意识到，“要想提升企业的竞争力，必须把握好的最关键的一个环节就是提高库存周转率。谁要是取得了库存上的优势就意味着占领了空调市场的高地。”

“美的曾说过一句话，宁可少卖，不多库存。”王浩军说，零库存是库存管理的理想状态，也是奥克斯一直追求的境界。

然而，如何才能达到零库存呢？在竞争日益激烈的市场环境中，奥克斯冥思苦想，寻求制胜之道。

“如何建立奥克斯对市场快速反应的企业神经网络，从根本上减少企业的库存？”这成了郑坚江胸口的一块心病。

2001年，总裁郑坚江找上了sap,sap,sap,sapsap，希望能以sap的系统来实现库存周转率的提升。于是，奥克斯副总王忠英和信息技术部部长王浩军开始与sap及深谙sap产品的高维信诚进行了近半年的交涉。

2001年10月12日，上海高维信诚总部，奥克斯和高维信诚从晚上6点一直讨论到次日凌晨4点。在这一次会议上，奥克斯最后做了决定：采用sap的r/3系统，由高维信诚负责实施。

也许，这一次会议正是奥克斯的转折点，也是郑坚江决策制胜的关键一环。

果不出其然的是，到2004年空调品牌比2003年减少了近90个，每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。这些倒闭企业大多用其库存还债，而由于库存占用了大量资金，致使经销商无多余资金购置新的产品。好像推倒了多米诺骨牌一般，缺乏资金的经销商在残酷的市场竞争面前手无寸铁，大量无法变现的库存产品造成商业资金被占用，资金链条随时有崩断的可能。

而相对于摆脱了库存困境的奥克斯而言，其经销商们却显得平静了许多，郑坚江胸口的石头也似乎落了地。

突破生死玄关

尽管sap和高维信诚让奥克斯看到了竞争制胜的希望。然而,在长达3年的合作中,奥克斯还是难免一次次面对牵手容易相处难的烦恼。

sap和高维信诚有着成熟完备的软件系统和丰富的实施经验，但是再成熟的软件也不可能是万能钥匙,不可能提供一个万能的标准模式。

库存的理想状态是既不能比实际需求太多也不能少于实际需求量。既要保证生产需要，又不能积压浪费。要想达到理想的库存状态，提高库存效率，就要改善销售、采购、生产、库存和财务等各个环节信息反应的敏感度。

摆在他们面前的第一个问题就是关系到销售与库存对接的审批软件应用问题。

奥克斯在供应链上有一个内部调货系统，分布在全国各地的办事处到总公司调货，在调货过程中必须经过审批，奥克斯原有的审批系统是将分部要货和总部发货两次审批合在一起进行的。

在实施sap的过程中，王浩军发现，sap系统的审批这一块里面到仓库发货要经过一道审批程序，分公司的要货申请又要经过一道审批程序，这两个程序是各自独立的，根据这个系统来走的话，每次分公司向总部要货必须首先由分公司走完要货审批这道程序，然后再走仓库发货这道程序，这其中不但造成了重复劳动，也使得奥克斯的反应显得不那么“耳聪目明”。

于是，奥克斯提出要保留自己原有简洁的要货审批系统。然而，这对于高维来说，意味着要进行一次程序繁琐的二次开发。由此，一场拉锯式的争论在奥克斯与高维之间反复展开。

奥克斯的erp项目经理王浩军回忆：“当时的情况，似乎时间都是在‘吵架’中度过的，但为了一个共同的目标，大家在不断的进行磋商后最终达成了一致。”

排除种种障碍后，接下来几个月的实施就势如破竹了。2002年6月开始使用财务、分销、采购、制造模块，并在使用中逐步完善。2003年2月到5月，整顿系统中的数据使之达到99%以上的准确性。2003年6月，系统各模块开始稳定运行，并成功地支持了生产模式的转变。

至此，奥克斯似乎突破了一道生死玄关，重重地喘了一口气。

下一轮竞争的洗牌

在生存与发展的十字路口，奥克斯在高维的帮助下成功实施了sap的r/3系统。这令奥克斯从头发到指尖都渗透了信息的血液，与市场的瞬息变化紧密地联系起来。

如今，奥克斯已将遍布全国各地的51个办事处全部接入公司内部网络，各办事处业务员可以实时向总部约货和查询发货情况，发货量增加了几倍但是销售发货部的成员却减少到2个人。而财务系统随时都能准确对账，核算单品进货清单、返利清晰明确，财务核算效率大大提高。拿关账时间来说，以前需要15天，现在只要2天时间。销售系统则根据销售情况提出建议备货表，随时查看当前库存，随时调出销售汇总和毛利汇总及排名，对库存可实时监控。

匆匆3年，奥克斯的生产方式发生了翻天覆地的变化。从2003年开始，大量个性化需求的外贸订单源源而来，外贸所占比率由原来的10%上升到约50%的水平，外贸订单的个性化特点及数量的大幅上升实际上导致了奥克斯空调生产模式由按计划生产向按订单生产的根本改变，而这种生产方式更有利于库存的准确把握。

而奥克斯的库存周转率明显提高。01、02和03年度的库存周转次数分别是37、40和49，意味着与01年相比，03年在同等产量的情况下，资金占用减少约32%。与上线之前的2001年相比，2002年、2003年的不配套库存占用比率下降幅度达到35%。

王浩军告诉《it时代周刊》记者，实施前的2001年奥克斯年销售50万台空调，2003年则销售250万台，而2003年度的库存销售比例比2001年度降低了26个百分点。

现在的奥克斯，生产3天的滚动计划数据准确率几近100%，即使是遇到了紧急插单的情况也可以在第二天的计划中安排生产。根据系统运行的结果，奥克斯足以合理安排生产和采购，普通外贸订单的供货周期也从原来的17天缩短为10天。

无可否认的是，库存周转率的改善已成为奥克斯在屡次“空调大战”中都能脱颖而出的一个重要原因。

走过erp，奥克斯似乎有了底气，不再害怕昔日强大的竞争对手。最近，奥克斯又果断斥资800万元，引进了全球最先进的plm（产品生命周期管理）系统，以期在市场竞争中走得更快更远。