必然的失利与突围乏术
本刊记者王羚/文
长虹在出海过程中面临的种种被动与窘境是不少中国家电企业，乃至中国制造业普遍面临的困惑。
急功近利的海外“豪赌”
“长虹海外市场的失败是早在几年前就可以预见的。”在接受本刊记者采访时，商务部研究院高级研究员马宇对长虹的出海给予了这样的评价：“必然的失败！”
长虹的出海及国际化更像是一场在自身顽疾及市场环境重压之下的急功近利的孤注一掷。
经过1996年一系列的价格战后，1999年，长虹的业绩连续下挫，主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元。2000年，倪润峰以健康为由退居二线。赵勇、王凤朝、袁邦伟三人开始执掌长虹。但业绩并未出现好转，2001年中报每股只有一分钱的利润。再加上囤积彩管失败，导致大量库存积压，长虹的日子就更加难过。
恰逢此时，退隐八个月的倪润峰以ceo身份宣布复出，因此“老倪”的复出也就更多地被赋予了领导长虹在困境中突围的深刻用意，人们似乎都在等待着另一个奇迹的出现。面对窘境，长虹开出了两大药方，其中之一就是海外市场的扩张。
“20世纪90年代末期，长虹还根本没有什么所谓的海外战略或考虑，长虹当时的想法很明确，就是立足国内市场，那时连出口都不多。长虹真正意义上的‘出海’是从2001年开始的。”马宇回忆起当时与长虹接触时的情况。
但根据长虹的年报显示，2002年，该公司主营业务收入实现125.8亿元，同比增长32.27％；其中出口收入55.4亿元，增长幅度超过600％；净利润实现1.76亿元，同比增长109.70％。2003年，这个比例略有下降，但仍高达45.4％。其中，对美出口在出口额中的比例在2001年时曾高达90％以上，2002年约72％。2003年，长虹的出口总量是400万台，美国占100万台左右，这样算来，美国市场所占比重在25％左右。
谁能想像，一个之前根本就没有什么海外市场及海外战略考虑的企业，在一夜间竟成为了出海大户。在短短一年的时间里出口收入增幅超过600％，这本身就是极为反常的现象。大规模的出口，特别是对美出口更像是仓促之下为拯救长虹而想出的一帖速效药。“缺乏国际化的视野，长虹采取了一种过于粗放的出海方式，这在同类型及规模的公司中是极为少见的。”马宇说。
长虹的沉疴表面上得以缓解，但却为其后续发展设下了陷阱。
少之又少的出海筹码
“不海外扩张长虹就没有生机。”这是倪润峰在提出“海外药方”时讲过的一句话。从这句话中，我们不难体会拓展海外市场对长虹来说意味着什么。但同大多数家电企业及制造型企业的境遇相同，长虹手中的出海筹码实在是少之又少，而现实的生存环境又使出海迫在眉睫。
安邦咨询公司高级分析师贺军，将中国企业的“出海”分为以下几种情况：
第一类是出外买资源，如中石油、中石化、五矿等，他们是大国企，又有政府支撑，做生意日子比较好过。
第二类是制造业资本出海，如tcl、海尔等，它们是以投资或并购方式走出去了。最近的联想收购ibm的pc业务，也应该算这一类。
三是企业把产品卖到国外。这类最多，长虹就是其中之一。
“长虹此次出事，就是出在没有渠道上。过于依赖单一的渠道结果出事了。”贺军表示：“其实大家的心里都很清楚，渠道的稀缺早就是制约中国企业出海，且久攻不破的一大顽症。”
其实，进入海外市场的方法无外乎三种，一是创自有品牌，建自有渠道；二是找代理商，或通过ome直接进入贴牌公司的渠道；再者则是通过并购或是股权合作等方式获得海外渠道的使用权。
但自建渠道，对中国企业来说，在相当长的一段时间里基本没戏。渠道是与当地文化、管理水平、人才等紧密结合的，而这恰恰是中国企业的弱项，而对渠道建设的投入往往远远高出产品生产成本的投入。按照贺军的说法：“就算是中国的大企业，要达到这种水平至少还要10年！”
于是越来越多的企业开始寻求稳妥而又成效卓著的方法，那就是跟国际巨头合资。近来，国内家电企业和国际巨头进行了多番渠道方面的合作，典型的有波导和西门子的“渠道换技术”协议，tcl集团和汤姆逊的全面整合等。实际上，正如国际巨头也在觊觎国内企业发达的通路触角一样，国人希望通过渠道合作获得更多海外渠道资源。
2004年，tcl集团与法国汤姆逊签署了成立合资公司tte的合作协议。协议表明，汤姆逊旗下的品牌电视和tcl品牌，都将可以通过彼此的渠道进入对方的市场范围中。但这并不意味着tcl可以很顺利地在全球推出自有品牌，在此后相当长的一段时间里，tcl的首要任务就是有效利用这些海外渠道，保持原汤姆逊旗下产品的销售。在海外有规模地打响自有品牌只是tcl完成这一前提后的“下一步”。同样，海尔在开拓台湾市场时，也采取了与台湾著名渠道商灿坤结成战略伙伴，利用对方渠道的方法。
但需要指出的是，这种稳妥而又有效的合作并非一蹴而就，它要求双方要具有相当的议价能力。目前，虽然包括康佳、创维在内的一些大企业都在宣布即将与世界一流企业结盟，但从各方获得的消息表明，这些合作的力度实际上都称不上全面和彻底。
基于以上的种种因素，依赖中间商也就成为中国企业出海“最便捷”的方式。尽管知道这样一来，产品的大多利润将被中间商赚取，自己也将受制于人，但除此之外别无他选。
战战兢兢的技术突围
和所有的产业一样，中国制造的供应链也包括从供应商到制造商、分销商、零售商，再到最终消费者的全过程。在出海的过程中，渠道并不是中国制造暴露出的惟一弱势，中国制造在每个环节都显得战战兢兢。
制造的关键是技术，是产品差异化，而这偏偏是中国制造的软肋。
“长虹为什么如此受制于中间商，这也从一个侧面反应了中国制造型企业在技术，特别是自有技术上的缺失。以家电行业为例，出口产品单一、差异化程度有限，你生产的东西，其他厂家也能生产，你并不是不可取代的，这样，中间商很容易找到其他企业取而代之。”在接受采访时，国务院发展研究中心外经研究部副部长隆国强激动地说。
针对这一问题，包括长虹在内的众多企业已有所认识，并做出相应的尝试与努力。2004年9月，长虹分别与上海朝华科技公司和金发科技签署合作协议，分别投资组建两家合资公司：一家从事it产业(计算机软硬件、系统集成)，一家从事化工材料(家电用塑料为主)生产。10月公司又宣布加入“闪联”标准工作组。此前，长虹还与微软达成全面战略合作协议，主要合作领域是数字家电，以产品技术合作为主，将建立长虹—微软“信息家电技术联合实验室”。
从长远来看，长虹的这些举措有利于产业链的整合，但短期内见效慢。
华夏证券研究所研究员陈远望指出：it产业的投资固然前景看好，但通常初期投入大、盈利周期长。而且长虹已经错过最佳投资时机。国内家电商在3c领域的拓展布局普遍较早，已建立一定的先发优势。从公司多元化方面经营来看，也效果不佳，规模和回报率低。在2000年前后，公司分别投资于电池、空调和运输领域。但是几项新业务在主营收入中的比重一直很低，而且毛利率下滑。在这些领域的竞争实力也没有培养起来。
开拓海外市场，是一道复合题。按照陈远望的说法，目前在国际市场上，中国制造更多倚仗的还只是便宜的原材料、便宜的人工。
但马宇指出：“打入新市场，价格无疑是最有效的因素，尽管有效但也要谨慎用之，如果滥用，一下颠覆了现有的市场格局将是十分危险的。”看来就连价格因素也使用有限，诸如长虹等众多中国企业的出海面临多方突围，而手中的筹码却实在是有限。
教父光环下的治理缺失
说到价格，这可是倪润峰一直以来最为青睐的市场手段。正是凭借着在中国彩电业策动的多番价格战，倪润峰一举成为中国彩电行业公认的“教父”。
1989年，长虹打响了价格战的第一枪，降价幅度为600元。通过这次价格战，长虹走向了全国。在战火中长虹也迅速成长，特别是在以熊猫、黄河等为代表的十几个品牌的夹缝中，长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提高。第二次价格战是在1996年，其目的是挑战在关税由35%下降到23%以后蜂拥而入的洋货，这次价格战降价幅度为700-800元，使长虹的市场占有率达到了35%，成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。依靠接连不断的价格战，长虹从只有三四千万资产的规模，发展到2002年的全球彩电销量亚军。但长虹在接下来的降价战中只见价格降，不见销量增，利润几乎消失殆尽，长虹逐渐陷于危机之中。
据说，“霸气、大手笔”是家电领域业内人士对倪润峰的整体评价。也曾有媒体将倪润峰比喻为中国商场的巴顿将军，因为两人共有强势好战的特性，但更重要的是，两人都是缺乏战略意识的战术大师，并不善于从更高层次的局面上审时度势。
基于对产业垄断地位不倦的追求，倪润峰精心策划了1998年彩管囤积之战。立足于时任政府严厉打击走私以及当时国内彩电市场趋于饱和的判断，倪润峰拿出10亿元银行承兑买断了200万只21英寸彩管，意在从产业链上游掐住竞争对手的喉咙。但事与愿违，当业内其他彩电行业察觉到长虹在囤积彩管的时候，这些企业就联合当地政府向信息产业部、原外经贸部要求进口彩管。原本那些因为中央打击走私而滞留香港的彩管也一下子蜂拥而入。经此一役，长虹元气大伤。2000年，由于“价格大战”和“垄断彩管”市场效果不佳，倪润峰退居二线。
1999年以前，彩电还是卖方市场，倪润峰通过应用价格策略，左冲右突，给长虹带来了大量的利润，也塑造了倪润峰很强的个人魅力。但是2001年倪润峰复出后，市场竞争的加剧，彩电市场已经由卖方市场转变为买方市场。尤其是2002年彩电全行业亏损，倪润峰惯用的价格策略已经不再见效，长虹年利润跌到历史新低。在tcl、海信等企业都把目光转向技术研发、3c融合时，没有技术优势的长虹在市场上非常被动。长虹高端产品很少，甚至连液晶电视和等离子电视都没有涉足。
从1985年倪润峰初掌长虹帅印到其2004年退休，“教父”的光环一直笼罩着长虹，作为一个企业，长虹身上带有太强的倪氏色彩。这也从一个侧面说明，不少中国企业目前尚处于领袖拉动时代，还不是机制拉动。“领袖拉动”意味着企业发展容易大起大落，而“机制拉动”则是平稳发展。
据消息人士透露，长虹海外营销部在过去几年膨胀得很快，直接向倪总汇报，地位有如“长子嫡孙”。“其他本应相关的职能部门根本无法制约他们，对他们所签的大部分合同内容也无从知晓。”
对此，商务部研究院国际市场部主任赵玉敏认为：“像长虹这样的国有企业，领导由上级任命，投资责任的承担不明、机制缺乏灵活性等太多的体制硬伤，都制约了其走出去的道路与步伐。”
产权制约下的体制硬伤
其实，作为商场上身经百战的老将，倪润峰早就意识到了长虹产权制约下的体制硬伤。
2002年5月23日，倪润峰第一次对外界透露他对于长虹民营化的思路。倪润峰的语气很坚决，“因为彩电行业是竞争性行业，未来国有股会逐步退出，长虹将成为民营企业。”此时，长虹账面上的营收数字正仰赖出口飞速飙升。
海尔的张瑞敏、tcl的李东生和长虹的倪润峰，这三个人都堪称是中国家电行业“教父”级的人物。但在产权改制的道路上李东生可能是最幸运的一个。
tcl“关键性变革”始于1997年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。由于不涉及到国有资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。1999年，tcl给员工发认购股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%，其中管理层占25%。
2002年4月16日，“tcl集团有限公司”变更为“广东tcl集团股份有限公司”，惠州市政府由重组前持股58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东。同时，tcl集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友，中国香港的金山、南太和pentel。五家通过现金购买的方式，合共持有tcl集团18.38%的股权。其余股权中，tcl管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有15.65%。
其实，早在1999年，长虹就制定了庞大的民营化计划，其核心就是减持国有股。2002年，长虹与菲利浦交叉持股的计划被曝之媒体，当时市场中不少人认为，如果长虹的这一计划能得以实施，那么这将成为国有非流通股一个突破。但事与愿违，该计划最终还是以流产告终。随着老倪退出长虹，以及巨额海外欠账的曝光，长虹改制就变得更加微妙复杂了。至于海尔之前所尝试的“曲线mbo”更是引发了一场声势浩大的国有资产流失之争。同样受企业体制困扰的还有海信的周厚建、春兰的陶建幸。
在众多的采访中，tcl的出海模式一直广被业内人士推崇，但产权性质上的本质差异决定了长虹走不了tcl的道路。加上长虹自身产品的单一化，长虹的出海方式及途径更加狭窄。至于广被媒体报道的“海尔出海成果”，不少业内人士也表示了怀疑。“海尔在美国投资建厂，又在当地命名海尔路，这些都更像是一种做秀。在土地成本、人工成本较高的美国建厂，海尔的盈利到底有多少还需要打一个问号，但这种限定在一定规模内的做法起码起到了较好的广告效用。”
2005年1月5日，中国农业银行四川省分行与长虹在成都达成协议，农行将为长虹提供综合授信30亿元人民币，以支持长虹集团新一届领导人确立的多元化、国际化发展战略的实施。看来拥有国有大型企业背景的长虹，也有“幸福”的一面，而这是民营企业无论如何也享受不了的待遇。
