由于迟迟没有独立董事，四川长虹曾于2004年在《董事会》杂志社和中国董事会网共同评出的中国“十差董事会”中位列第三，入选的理由是：“公然置市场规则于不顾”。但是今天，这4位新当选的独立董事所服务的长虹正面临着一场劫难：无论司法部门怎样认定apex的诈骗行径，由于经营不善所造成的40亿元损失已成定局；同时，曾被称为“中国彩电大王”的长虹2004年前9个月的利润与同比减少了47%，部分原因是美国针对中国制造的电视机征收了反倾销税。

此时的长虹，太需要对多年的“隐疾”进行一次大刀阔斧的根治了，所以此次增补独立董事被外界视为赵勇“完成长虹改制”的一个开始。不过，由于4位独立董事分别是技术研究、国际贸易、风险控制、投资银行四方面的顶尖人物，因此也有分析人士认为，这只是长虹在为融资做准备，与彻底完成公司改制关系不大，因为没有独立董事的公司要增发或者配股是不行的。

教训，不应只是40亿元

2001年7月16日，当第一辆“长虹彩电直通美国”的出口专列在四川绵阳火车站出发时，所有的人都不会想到，长虹的“国际化”道路竟然一直跟一家当时在国际电视业还名不见经传的apex公司紧紧关联。

曾经在2000年5月以腿病为由辞去长虹集团总经理职务的倪润峰在离职后，潜心考察国际市场，并找到了美籍华人季龙粉和他的电器销售公司apex。在倪润峰2001年2月复职半年后，长虹即与apex合作，借apex的渠道突击美国市场。当年底，长虹出口收入就增长了10倍，但apex的欠款却达到了3.46亿元。

出口额的高速增长为长虹赢得了声誉。2001年11月，“年度中国最有价值品牌”评选活动落幕，长虹以261亿元的品牌价值获得殊荣；同年12月29日，总裁倪润峰成功当选为“2001cctv中国经济年度人物；”次日，当时的中共中央政治局候补委员、国务委员吴仪还发来专电，祝贺长虹2001年海外市场拓展取得突出成绩。

然而到2002年时，根据长虹2002年底发布的信息，公司全年出口总额达55.4亿元，但apex对长虹的欠款在1年时间里一下子翻了10倍，达到了38.3亿元，这个数字相当于长虹对apex全部销售收入的40%。对于一家上市公司来说，产生这样大规模的拖欠几乎是不可想象的。

此后的2003年3月5日，《深圳商报》忽然刊出一篇题为《传长虹在美遭巨额诈骗》的报道，引起了轩然大波，长虹股价应声下跌。后来经过长虹的多方公关，此事才逐渐平息。这一在当年曾被认为是“虚假新闻”的报道，却在2004年末得到了确认：在四川长虹(600839)公布的“长虹2004年度预亏提示性公告”中，长虹明确表示2004年度将会出现大的亏损，同时还承认，尽管自2004年以来又有部分欠款归还，但全额收回美国经销商apex公司的4.7亿美元欠款存在较大困难。

至此，人们似乎对2004年7月被业内称为“长虹教父”的倪润峰的再次离职有了一些概念。对于倪离职的原因，中共四川省委常委、省国资委书记甘道明的说法似乎有更深的意味，“此次长虹换届出于两方面的考虑，一是提高长虹公司的业绩，二是完善长虹公司的治理结构。”

“倪氏”疗法失效

倪润峰1985年接手长虹国营机器厂时，长虹的总资产只有三四千万元，但现在长虹已拥有214亿元的总资产。20年间，倪润峰将这个军转民的电子企业拉升为中国国企标杆的位置。而此间，对于长虹的隐患，倪润峰并非没有察觉。

在2003年的全国政协会议上，倪润峰直言，国资委作为投资主体和出资人的代表要定位明确，对企业不要什么都管，否则企业将无所适从。倪润峰还认为，改革的落脚点应放在产权上。而到2004年的早些时候，倪润峰曾透露过长虹将最终发展为民营企业的计划。倪深有感触地表示，“在有些竞争性行业，国有股退出是早晚的事，其趋势一定是产权多元化。目前我们考虑的问题是如何在产权多元化方面做出变革。”倪认为引进战略投资者、实现管理层持股，甚至集团上市才是良策。然而一年之后，来自长虹方面的信息显示，长虹产权改革有可能暂时搁浅，短期内不太可能有任何进展。

“与tcl等企业相比，长虹最大的问题就是内部经营机制问题，”北京天相财经咨询公司家电研究员涂东晓向本刊记者表示。而外界舆论也常把长虹的低迷归因于产权问题所带来的体制束缚。

不过对于倪润峰而言，长虹真正的转折点是2001年。在1998年的辉煌之后，从1999年开始，长虹的业绩连续下挫，到2001年时其中报显示，每股竟然只有1分钱的利润。尽管在2001年2月，也即是第一次退隐8个月之后，倪再次出任长虹董事长、总经理和党委书记三大要职，并连“烧了三把火”——大范围降价、推出精显王背投彩电、开出治“大企业病”的药方，但是，长虹的业绩并没有因此提升。因为倪润峰在2001年主推的产品是精显背投，到2002年时倪还是没有用心去做当时竞争对手应开始生产的数字高清电视及其他高端产品，而此时显像管彩电在国内市场上的销售情况已经不理想了。

在很长一段时间里，倪润峰这三个字几乎成为长虹的代名词，与此相对的则是长虹长期以来的“集权制”。按照长虹一位负责人的说法，当企业产品线比较单一时，“集权制”战略使长虹得以横空出世，并在“1998年电子百强企业”名单上位列第一。

而如果按照《哈佛商业评论》对于“中国企业领导人”的4种划分类型(先进型领导、成长型领导、权威型领导、隐匿型领导)，倪润峰显然属于“权威型领导”——喜欢由发号施令，追随者只要遵照执行就是了。

像倪润峰这样的“权威型领导”在中国企业中并不少见，然而随着组织扁平化及年轻员工价值观的变化，倪润峰的“权威型领导”面临着诸多的挑战。最重要的是，当长虹已经成为上百亿规模的大企业时，这种“权威型领导”体制的弊端也就日益凸显：当一个问题出现后，它必须依循一个相当长的链条才能传递到顶端，才可能最终解决。这一问题最终让长虹在研发、生产、销售各个环节均慢于竞争对手。面对改变，长虹甚至不如一些后起之秀，如夏新。

回顾倪润峰的掌门史，一个重大的战略转折点在1995年。这一年，倪润峰成功地运用价格战，使国产彩电确立了市场主导地位。但竞争战略大师迈克尔·波特2004年来华演讲时，对“价格战”提出了公开的批评，并称之为中国企业战略模糊的一个最直接表现。尽管长虹也在试图以技术再造差异化战略，但相对于海尔、tcl在国际化、多元化上的大刀阔斧，长虹的差异化努力显然并不明显。

最终结果是，到2004年时，对比海尔集团，你就可以发现他们的变化：海尔集团在“1998年电子信息百强企业”的名单中还没有名字，到2004年时以年营收806亿元成为“2004年电子信息百强企业”冠军；而2004年营收为158亿元的长虹集团则从1998年的第1位下降到了2004年的第12位。

亡羊补牢？

“不要一提国有企业就把所有问题都归结为产权，长虹完全可以从内部选择几个合适的、符合企业整体战略发展目标的产业来进行体制改革，引入长效激励机制。一些虽然不是主业，但也是企业需要的产业，可以主动请别的企业进来参股、控股。”当2004年7月8日赵勇再一次接替倪润峰成为长虹的新掌门时，他首先思考的则是把产权改革放在一边，先从经营机制上下手。

与倪润峰的惯于集权不同，赵勇的新思路是“分权”，即把经营职能下放给公司各个产业群，新的公司总部将退出具体的产品经营，转向目标管理。各个产业公司在获得从总部“下放的”权力后，不再是单纯的生产者，而是经营管理者。

“公司层面的改革，今年不会搞，今后什么时间搞还没有时间表。”这是赵勇在长虹经营机制改革动员会上对产权改革问题做出的明确回答，他进一步补充说，“为什么那么多部门不叫事业部而叫子公司，就是为各个业务单元预留了体制改革的可能。”据知情人士透露，在长虹新进入的产业里，将采取新的公司机制，而对于已有的一些战略和新兴业务，将在业务发展过程中推进股权多元化。

就在有关产权问题的发生之后不到半年，也就是赵勇重掌四川长虹董事长权杖半年之后，2004年12月6日四川长虹独立董事千呼万唤终于开始露出头绪。该公司董事会会议审议通过了中金公司投资银行部执行总经理黄朝晖、清华大学校长助理冯冠平、律师身份的张玉卿和中银国际公司执行董事、首席执行官助理李彤4名独立董事候选人的议案，并最终在2005年第一次临时股东大会审议通过。

中金投行部执行总经理以及中银董事可能出任长虹的独立董事，顿时引来外界的广泛关注。业内人士分析，长虹在目前公司比较困难的时刻决定选举独立董事，很有些亡羊补牢的意味。实际上，长虹很早就在公司章程中确立了独立董事制度，但这一制度并没有得到真正的落实。2002年5月，长虹发布了《关于修改公司章程的预案》，增加了有关设立独立董事的章节。2002年6月29日，四川长虹曾在股东大会上通过决议，拟将董事会成员数从10人增加到15人，其中预设独立董事5人，并在公司章程第92条至第99条中对独立董事制度进行了确立。在以后的年报中，四川长虹总是对外宣称正积极物色独立董事人选。但此后长虹选举独立董事的工作迟迟未见进展。

而根据长虹去年12月8日所发布的公告显示，除了来自清华大学的校长助理冯冠平，以及具有商务部工作背景的律师张玉卿之外，引人注目的是黄朝晖与李彤。黄朝晖曾经是摩根士丹利纽约总部投行部顾问，现担任中金投行部执行总经理；而李彤曾经是深大通投资业务主管、中国银行风险管理专家，现是中银国际执行董事、首席执行官助理。

由于黄朝晖与李彤这两位投行人士的加盟，业内人士猜测，长虹的下一步战略可能涉及资本运作。长期跟踪四川长虹的天相投资资深家电研究员邹高认为，“中金以及中银都有海外投行牌照，有中金、中银的投行助阵，联想能收购ibm的pc业务，长虹与飞利浦重温旧梦也完全有可能。”