长虹集团(600839.sh)新闻发言人刘海中对记者表示，事实上各项具体工作正按照新的机制起步，不过要见到实效，还需要一个过程。

6月29日，长虹集团即将举行2004年度股东大会。诸多的议题让整个集团的所有机构更加忙碌。

由于这是长虹集团董事长赵勇新上任以来的第一次股东大会，这次会议让人充满想象与期待。事实上，会议的重点主题之一是：进一步坚定长虹的经营体制改革方向；会议还将对新聘任的独立董事候选人资格进行审议批复。

与此同时，一系列的举措表明，长虹正在为下一步的资本运作做准备。5月20日成立的长虹网络科技有限责任公司(以下简称“长虹网络”)，管理层和骨干员工至多可以在5年时间内获得20％的股份，正式宣告长虹产权改革政策开启序幕。

“无论怎样，阻挡在长虹下一步征途上最根本的难题依然只有一个，即机制问题，这包括产权机制和经营机制……但是，机制改革对长虹而言几乎是铁幕一般。”普客咨询机构副总裁戴浩声说。

“旧机制”之资本题

然而，一切都是简单而透明的———37亿元亏损的巨大窟窿不仅仅是一个设问，而且是一种警示与深度反思。

眼下处于股市警戒线的四川长虹曾经是“沪市第一蓝筹”，去年以来，股价长期低于每股净资产4.37元。截止到今年6月19日，开盘价为4.14元，最高价为4.26元。

“长虹的主观意愿要扭亏，但扭亏程度究竟有多大？最终要看实际的效果。”西南证券一位分析师说。

在行业利润日趋下滑以及股市低迷的多重阴影笼罩下，业界一度对长虹的资金链危机表示忧虑。然而，长虹方面在给记者的正式回复中称：“长虹的资金状况一直是很健康的，从财务报表就可以清晰地得出这一结论，不存在任何潜伏的资金链危机；公司目前的融资渠道是畅通的、有效的，完全可以满足公司的融资需求。

“当然，拓展低成本的融资渠道对任何一家公司都是永恒的工作，对于长虹也不例外……长虹与外资进行各方面、多层次的合作是有效的、频繁的、常态的。”

刘海中还告诉记者，目前国家正在推行股权分置改革，并在最近出台了一系列办法，长虹将给予积极关注和认真研究。

如果从股票市场来看长虹，1999年之前长虹在资本市场确实相当活跃，有人曾经感叹“一个长虹从沪市圈走的钱，超过当时几十家上市公司的融资总和”；进入2000年以后，长虹在沪市的融资活动就几乎没有了。

由于股价低于每股净资产，使得长虹在股市融资的计划至少在眼前做不到。因为按照国资委的规定，为了保证国有股增值，只有股价高于净资产才能转让，否则谈不上通过股权转让进行融资。

“不是谁愿不愿意的问题，而是有规章制度、法律法规规定，除非长虹的经营效益大幅度提高，从而改善股市业绩，但目前很难做到。”西南证券副总经理周到表示，尽管长虹方面一直在寻找出奇制胜的招数，但多年来的窘迫状况一时难以解决。

据业界人士透露，长虹改制的模式早在2000年便已厘清———即引进战略投资收购绵阳市政府的国有股权，达到股权多元化。

但目前长虹的股权结构表明，国有股占53.63％，为116，068万股；流通a股占43.96％，为95，140万股；社会法人股占2.41％，为5，213万股。

以目前的情况而言，寻找国际战略投资者是当务之急。而外资企业直接投资进来的可能性究竟有多大？国内战略资本是否也愿意参股长虹？

事实上，长虹不管与哪家外资企业合作，其根本目的是引进战略投资，而不仅仅停留在技术合作或者建立实验室之类的战略层面。

“外资能不能进来，就长虹的品牌而言还是有影响力的，至于谁进来、怎样进来、进来多少，估计长虹自身说了不算；既然自身说了不算，过程就复杂了。”戴浩声说。

像tcl、联想、海尔等大型国内家电企业，都没有直接引进外资的先例，而是掏现金收购外资企业的某一部分业务。

“关键问题在于———目前的长虹股权结构或者说公司治理结构让外资望而却步。尽管有外资企业持币待进，但还在观望；一旦长虹的产权体制改革取得实质成效，外资进来的速度就会明显加快。”戴浩声认为。

此前有消息称新鸿基、飞利浦将参股长虹，然而其目的是想真正控制长虹，借助其销售渠道挺进中国市场，或者转移甚至消灭长虹的产能，在这一基础上才能实现资金参股；否则，也只会持币观望。而这一苛刻前提与长虹做强做大品牌的融资初衷相距太远。

既然2000年以来，长虹便在积极引进战略投资收购长虹国有股，然而5年来，似乎没有任何实质性进展。从这一角度分析，现在国有股比例太高是不是已经变成了一个负担或者是改制的一个障碍？

赵勇式“公司群制”

在倪润峰时代遗留下来的产权体制改革、产业布局、国际化战略这三大核心任务上，赵勇暂时放慢了激进的国际化战略，选择了前二者作为第一重点。

长虹把相对成熟的网络业务剥离出来，于5月20日成立长虹网络科技有限责任公司，这是首次探索员工及管理层持股的新机制，也是在绵阳市国资委批准的情况下进行的体制改革试点。

其具体措施是，长虹网络将拿出每年的部分盈利，用于管理层和骨干员工购买公司股份，最终使这部分人在5年内持有公司20％的股份，但长虹电器股份公司管理层不在子公司占有任何股份。另外一个前提条件是，如果达不到考核标准，将不予奖励分配。

“一个干干净净、清清爽爽的长虹网络已经出现在公众视野，这是赵勇的高明之举，是彻底改变四川长虹资金瓶颈一个良好举措，也许这是赵勇的一盘好棋局中的一步。”戴浩声对记者表示。

因为产权独立的长虹网络对资本更加具有吸引力，不排除赵勇有通过长虹网络进行融资，并在适当的时候用长虹网络来置换四川长虹集团主营业务的长远构想。

据悉，长虹网络的实验只是长虹改制的第一步，后续行动的精彩大戏也将会接连上演。“公司目前试点的两家子公司效果明显，但每个子公司的行业特点等具体情况有所不同，公司将视其具体发展择机而定。”刘海中对记者表示。

事实上，一旦长虹网络通过这一举措能真正激发员工积极性，并大幅提升业绩，那么，赵勇将毫不犹豫地在其他业务领域推行，特别是新兴产业。

据了解，早在2004年7月底罗兰贝格进驻长虹公司，开始为长虹制定一整套内部机制改革方案。

按照罗兰贝格的方案，改革后长虹的组织架构将包括总部职能部门、产品公司群和服务、销售平台三大部分。同时，还确定了六个关键职能下放方案，包括采购、计划(内部交易平台)、财务、质量、人力资源、销售。

赵勇的新思路是逐渐把“过程管理”的职能下放给未来公司组织体系的中心———产业子公司群。相比较各产业子公司而言，长虹集团的角色已不再是单纯的生产者，而是经营管理者。

新的长虹总部由公司管理层和四大职能体系(战略发展、综合管理、职能服务、销售管理)共同构成，总部将退出具体的产品经营，从而转向目标管理。

各个产业子公司获得自主经营权后，自己设计生产计划，并独立进行财务核算以及人事管理(只有彩电仍归属集团公司经营管理)。据悉，去年9月，长虹与朝华科技合资成立长虹朝华信息科技有限公司，便已经尝试采取了职工持股的模式。

而对于空调、视听产品、电子部品、电池等业务，集团公司则给予一定的权利，将研发、采购、生产、营销、财务、人事的相应职责下放，以模拟子公司的方式自主经营。

根据业界人士分析，这种自下而上的改革，效果集中体现在经营管理上——一方面，总部的生产经营压力小了，可以集中精力做资本运作以及更为复杂的产权改制；另一方面，权力下放后，产业子公司的相关责任却加大了，自由度大了，积极性也提高了。

从更深层次的意义上分析，这种改制为长虹集团的资本行动预备了足够的腾挪空间。

“随着集团公司与子公司之间的角色转换，长虹的股权将进一步多元化———下一步就是收购这些子公司，如果子公司上市的话就更好办了。”一位分析人士认为。不过，当记者追问长虹网络未来是否单独上市时，刘海中并没有否认。

按照以上改革思路，长虹集团的空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等13个产业公司都已按照市场化的体系来运作，逐步朝着独立子公司的方向发展。

不过，这一模式还是引起了业界的广泛争议，甚至有质疑的声音。关键在于国家刚刚颁布了《企业国有产权向管理层转让暂行规定》，规定大型国有及国有控股企业的国有产权不得向管理层转让。

证券业人士认为，长虹的这种奖励形式既符合国内现有法律法规，也符合国际惯例，其最大特点是不需要中国证监会批准，经股东大会决议通过即可施行，因而企业自身的可操控性强。

然而，在追溯这一激励机制的根源时，记者从一位业界人士口中找到了一句颇让人玩味的话———“绵阳市政府给长虹建立了激励机制”。

一个超大型家电龙头企业的激励机制竟然是当地政府出面建立的？这让企业的高层管理者如何面对？是尴尬还是真正的激励？

在长虹快速发展时期，包括倪润峰在内的长虹高管每年都有数量不菲的年终现金分红。这无疑是他们应该得到的。现在看来，似乎变成了政府对企业高层管理者的一种集体激励？

在所有这一切的大前提下，目前推行的激励机制能否真正切实管用？能否真正激活长虹集团内部潜在的不可估量的能量？

无论外界争议如何，对于长虹集团而言，内部执行效果是最重要的。据悉，长虹内部正在实施的“90天快速推进”计划，正是针对改革后各产品公司与各职能部门的一场集中演练。

“目前运行的进展很满意，并没有出现什么大的意外。”刘海中表示。但据有关员工透露，由于原来的“火车头式”运行体系逐渐失去效用，而新的体系尚未完全建立，公司的运行出现了明显的减速。

有数据表明，改革的成效是很积极的。截至2005年4月16日，长虹彩电国内销售2005年签约已突破136亿元，空调已超过23.6亿元，视听产品突破了18亿元。

“改制风暴”之局

颇具对比意味的是———赵勇、李东生、张瑞敏三人的招数各有特色。当李、张二人正忙于进行跨国并购之际，赵勇却沉下心在进行新一轮产业布局。

赵勇认为，长虹目前的产业问题在于产品线过于单一。因而，赵勇正在急切地寻找除彩电、空调两大主业之外的新兴业务———他看好的是it、通讯与网络领域。为此，在最近的几次招商活动中，长虹接连抛出总投资高达110多亿元的招商目录。

在产业多元化方面，倪、赵的观点其实是一致的，但倪润峰的成绩让人失望：长虹空调在市场上的表现与第一方阵差距仍然很大；以dvd为代表的视听产品造成了大量积压库存；电池产品更是一度走上了穷途……

赵勇如何扭转残局？如何恰当地分配空调、dvd、电池等项目在长虹整个产品线上的地位？从长远来看，赵勇把长虹的战略版图分成了五个部分：信息家电产业、it产业、通讯产业、网络产业、内容与服务提供产业。

实现向信息家电的全面转型无疑将是长虹改制的核心战略，未来长虹提供的不仅仅是终端产品，而是一套面向3c融合应用环境的家庭信息化解决方案。为此，长虹此前相继成立的相关公司包括：四川长虹朝华信息产品有限责任公司、国虹通讯数码集团有限责任公司、长虹信息技术有限责任公司、长虹网络科技有限公司等。在这四家公司中，长虹都没有参与核心管理团队的组建，仅选定业务领域，提供资金、品牌，做好财务监控。

向内容服务提供商转型，对于长虹来说还路途遥远，目前唯一能看得见的业务是与中国电信、盛大在iptv方面的合作，长虹负责硬件制造。

不过，从传统家电生产商突然转型进入此前从未涉足的服务商领域，外界对长虹多持观望态度。

目前最能给予赵勇信心的是长虹朝华。该公司2004年完成了24亿元的销售额，今年的销售额将突破35亿元。长虹今年第一季度报告也显示，新增it产品销售额达4.17亿元，为公司总销售收入提供了10.37％的贡献率。

在上述多元化布局大举推进的同时，长虹主营彩电业务却在进一步萎缩。某证券研究中心的报告表明，早在2003年末，长虹彩电的销量与销售额接连被康佳与tcl超过，至今局面仍然没有转变。

长虹今年第一季度报表也显示，主营业务收入为402072.94万元，而2004年第二、三、四季度分别为516322.20、773498.87、1153869.81万元。

这就是让业界最为担心的——当长虹失去了彩电市场的主导地位，而新兴产业的培育又是相当漫长的一个过程，赵勇将如何度过这一段艰难的时期？