8月6日早上7：30，绵阳长虹厂区的广播响了，播出的是《团结就是力量》，长达半个小时。播放《团结》是从7月6日长虹新帅赵勇继任开始的，但激昂的进行曲并不能掩饰住长虹正面临着的巨变。

地处西南腹地绵阳的长虹，从一个濒临倒闭的军工企业，摇身一变为现在品牌价值高达330亿的中国最大彩电生产基地，不能不算一个奇迹。而最近几年，长虹却每况日下。尤其在过去的四年间，长虹掌门人的位置被倪润峰和赵勇完成了一次奇特的轮回。

怀着诸多疑问，记者亲历绵阳进行采访，却发现赵勇比第一次主政时低调了很多，甚至对媒体采取了封杀的策略。几经周折记者终于看到了真实的长虹。现在的长虹就像一只腹背受敌的困兽，惟有左右突围均取得成功，才有机会摆脱困境。左，是外部供应链；右，是内部管理。

三次失败 终显颓势

80年代末期到90年代初的几次价格战让长虹完成了巨额资本的积累，并登上了中国家电第一的宝座。但因长虹地处西南，流通不畅毕竟是个不争的事实。为了打通销售渠道，控制供应链下游的经销商，长虹选择了依靠强大的经销平台快速启动流通的市场。90年代初，长虹、郑百文与建设银行建立起的三角信用关系曾被当成经典案例。

长虹的一位老员工为记者举了例子：“比方说，长虹把一亿元的产品给郑百文，郑百文不需要马上付款，而是通过建设银行开具承兑汇票给长虹，等产品都卖完了，再把钱给银行，银行再把钱给长虹。”

1997年长虹创下660万产销量。排第二的康佳则不到200万台。同年，建行为郑百文开具承兑总额突破50亿元，郑百文一举买断长虹两条生产线的经营权。此时，注重市场的长虹只是高兴的看到他们在全国市场的占有率被快速的提升了。

但长虹可能没有意识到，做销售渠道的关键是供应链的畅通。如果想让下游经销商的被牢牢的抓在手里，除了要让经销商们公平获利，更重要的是得及时了解到各地经销商的销售信息。郑百文的起家在于总能得到最大让利，长虹也不例外。一旦有中小经销商形成价格联盟，郑百文马上会用最低的价格将其打垮。谁和它合作，谁就会得罪一大批中小经销商，长虹对此却往往熟视无睹。1998年3月，山东七家商场联手抵制长虹，说是其售后服务有问题，实际是对其“大户政策”的不满。

有业内人士评论：“长虹对市场信息的掌控不够准确，以致于根本没有法完全支配这些大小投机商。这种粗放的分销模式虽然很快积累起长虹的规模效应，效率却极为低下。”

后来，正值tcl等大企业大规模自建销售网络时，郑百文东窗事发，这条收入占长虹营业额的30%以上的渠道顷刻间分崩离析。

这一次的打击不仅是经济上的，更重要的是让长虹错失了组建自己分销渠道的最好机会。为了挽救下滑的命运，长虹只有把目光放在了供应商身上。

因为按照长虹的经验，彩电业往往在淡季货物积压，到旺季加班加点也不够卖，而长虹大生产、大库存，每年都能在年底大捞一笔。恰好，当年，国家下令严厉打击走私彩管，长虹想通过控制供应商的方法垄断彩电市场。1998年11月，长虹拉开中国彩电史上最著名的“彩管大战”。

当年亲历此战的一位业内人士告诉记者：“往年，即使是个彩管厂摆酒抛单，也未必能请动有头有脸的彩电大户。而当年9月底形势发生里戏剧性的变化。海信集团两位副总亲赴‘深圳赛格日立’买管；创维集团总裁黄宏生飞赴‘南京飞华’现款提货；……”老总变身采购员，成为98岁末中国彩电业一景。

虽然这此提前签定的合同就像板上定的钉，但对竞争情报信息不那么重视的长虹却没想到自己会被供应商给卖了。一位知情人告诉记者：“长虹用300万只彩管的钱，买了82万只彩管。”原来，“长虹把钱给了供应商后，并没把彩管拉回绵阳，而是暂存在供应商的库房里。后来，其他的彩电生产厂抢货时，部分不守信用的供应商又觉得有利可图，偷偷以更高的价格把彩管卖掉。等到长虹发觉被涮时，只收回了82万只彩管。”

“彩管大战”几乎成了“无厘头”的闹剧，长虹对市场信息的错误估计和内部管理的弊端，使得其当年制造了800万台彩电，实际销售还不足600万台。

本来处于供应链核心位置的长虹，却在供应链的下游和上游连摔两交。有业内人士称“长虹此举是走了供应链控制的极端”。面对着巨大的库存和丢失的宝座，长虹必须让市场占有率再创高峰，同时让供应链内外的信息能准确、及时地为其服务。

一位已经退了休的老工人对记者说：“1999年长虹做了两件倍收争议的大事：第一是全面降价，进尔将中国彩电业推向自相残杀的乱局；第二是耗资5000万引进信息化系统。”

前者使当年主营业务利润由1998年末的31.6亿元下降到1999年末的15.7亿元。有分析人士告诉记者：“长虹连年失败的原因在于三点：一、终端控制不力；二、未与供应商达成联盟；三、为扩大市场分额片面大打价格战。归结到管理上其实就是供应链的问题，在未与供应商和下游伙伴达成牢固的利益共同体下，贸然采取一些偏激的市场行为，最终让长虹变成一只困兽。

而后者引起业内长达3年对长虹信息化成败的争论。

助力信息化

1999年4月26日，倪润峰在长虹商贸中心一间会议室听了sap,sap,sap,sapsap销售顾问9个小时的汇报之后，当即拍板决定上信息化。一方面长虹一直在做信息化方面的探索；另一方面，几次大战失利已经让长虹高层清楚的看到内部的管理危机，更让他们意识到对内外信息的无力监控。而销售顾问勾勒的蓝图正好让他们看到了解决内部管理的手段、集团信息的集中和高效的分销渠道。

这个决策却不比之前任何一次风险小。因为主角不再只是长虹，还有sap。据一位长虹老员工介绍，“长虹与sap的微妙关系从一开始就带来了不吉利的信号”。“长虹内部一开始已经钦定了sap。但是1998年5月，当长虹与sap即将签约时，erp选型突生变数：普华永道与oracle联手闯入长虹的视线。”

据知情人士介绍，“oracle一上来就比sap的报价低了近一半，唯一的条件是买oracle软件的同时必须买oracle的数据库。”长虹当即与oracle草签了协议。

这个消息引起了sap内部剧烈的振荡。当时，sap在中国推广的“灯塔计划”刚刚起步，长虹显然是中国家电行业的“灯塔”。一旦失手，“灯塔计划”可能陷入困境。sap高层旋即在亚太区总部开会商议对策。经历一番痛苦的决策后，sap决定即使不惜血本也要与oracle放手一搏。

sap给出的价格确实很低，包括软硬件即使是服务费在内整个项目的总额是5000万元，其中硬件、软件及实施咨询服务三部分的预算是2：1：1。一位软件行业的专家告诉记者：“sap应该很清楚在这种情况下服务和实施质量都很难保证，但为了击败对手，他们仍接受了长虹的苛刻条件。这种强攻市场的自私举动直接给长虹的erp项目埋下了‘价格战的隐患’”。

在和业内销售人员的闲谈中，很多人都把长虹erp项目当成“价格战苦果”的一个典型案例。也难怪有人说在长虹内部，erp系统实际成了一个大家都在用，但是没有人说好的系统。

软件厂商之间的价格战，给长虹的前期实施带来“遗留问题”，更导致了第二期的实施搁浅。一位sap项目经理至今还抱怨不已：“买erp又不是买青菜萝卜”。一位曾在长虹信管处工作的人士接受记者采访时也说，“当时sap派出的顾问的实力不够强应该和利润太低有关。”

不仅如此，一位sap的人员告诉记者：“长虹实施erp的时期也是sap(中国)公司人员与管理变动最频繁的时期，当时sap在中国的另外一个‘灯塔’——联想也处在erp上线的关键阶段，顾问人手不足，很多时候很难顾及到地处偏远西南的长虹。”同时，“连sap的行政区域划分也变了。把四川由此前的北方区划归了华东区管理，而且负责与长虹联络的几个人又先后离开了sap。”

此外，长虹实施erp初期，sap建议长虹先上财务、物料、制造这些基础模块，最后上销售模块，但当时“倪总觉得全公司惟独销售这边没有计算机管理，所以长虹先上了销售模块。”

据知情者介绍，“该期间正是倪润峰复出之后内部管理层调整高峰期，也是erp上线应用之后的磨合期”，“长虹销售部门面临市场激烈竞争的巨大压力，由于该系统发票的规定和企业原有制度冲突。被影响了销售业绩的人自然而然地要把问题归结到了erp系统上。而且，销售模块牵扯精力最多，对erp项目的负面影响也是最大。”

在记者的采访中，一位业内人士告诉记者，“其实长虹高层的变动，也是重要的因素。” 赵勇虽然大力支持信息化，但在执政总经理之前，也很难说服其他同级部门全力支持，直到2001年6月赵勇上台之后，才宣布erp项目实施开始全面启动。

项目启动不到8个月，“赵勇离职，倪润峰即将复出”传得长虹内部人心惶惶。据有关人士介绍，2001年3月前，“大家都在等着事态明朗，erp项目再次受挫”。不仅如此，人员流动也成了信管处一大难题。“当时，长虹项目组有12个成员，一期实施完就走了8个”。

在遮遮掩掩中，长虹的信息化走过了5个春秋。今年夏末长虹终于向外宣告，“长虹一共实施了sap系统中财务、销售、物料采购和售后服务管理四个模块，均运行良好。”

但在本次采访中，一位不愿透露姓名的知情人告诉记者，长虹新掌门赵勇在视察信息化时，对长虹信息化建设的现状并不满意，并认为该系统还没全面启动。

记者还了解到长虹的分销集团信息化真正只控制了两个城市——成都和上海，而其他的城市仍然是原始的手工管理办法。一位财务人员告诉记者，“长虹现在各地的财务仍然是采用的人工交帐原则，每年各地的财务人员都要回绵阳总部清账，最短的要三个月，最长的甚至长达两年。”当记者诧异的问其原因时，这位财务人员坦言“这些人平时都玩嘛，不好好干的嘛”。看来长虹的信息化是否成功还有待推敲。

还有一些事实，让记者看到了不同领导人的两种管理风格，和他们对长虹未来的不同理解……

长虹未来何去何从

今年“长虹与apex海外合作失败”也让长虹的财务状况面临了98年以来最寒冷的一个严冬。据长虹内部人士透露，“三年以前，我们的帐上有30多亿，却不知道怎么花。可现在我们的帐上却亏空了40多亿。”这位知情人告诉记者，“若40多亿的应收账款能收回50%，日子便也会好过很多，但难度非常大。”

尽管倪润峰事事亲历亲为，但在内部管理上还是无法面面俱到。一位老员工坦言“长虹太大了，倪总长时间的一手遮天，也遮住了不少纰漏，有的甚至都让人无法想象。”他还给记者讲了这样一件事：‘2002年5月至2003年10月，长虹高水仓库一位名叫唐驰的管理员，内外勾结，采用虚开成品出库等手段，将2万台彩电偷运出售，从中牟取暴利4170余万元。虽然唐今年4月投案自首，但仅400多万元损失被挽回。’在采访中，记者了解到，长虹财务部门因贪污或挪用公款而入狱的管理层人员以达七人，各分公司的财务和销售人员犯此类错误的更是多的惊人。

过往10年，长虹经历了几次大的消耗，不论从供应链控制能力到内部各环节的精益管理都很不到位，虽是家大业大，已然是百弊丛生。在tcl、海信等老对手都把目光转向技术研发、3c融合时，没有技术优势又没有渠道优势的长虹在市场上显得非常被动。

10年殚精竭虑， 作为中国家电“教父”的倪润峰曾经给中国彩电业迈向世界带来了希望。随着市场格局的变化，这种将企业命运系于一个人的头脑和身体的英雄情节已然过时。历史证明了两个问题，一、倪的二次复出违背了新商业时代对企业家的要求；二、高效整和供应链、借助信息化实现精益管理才是新商业时代的关键词。

面对如此多的问题，41岁的赵勇，怎样带领长虹这只困兽左右突围是大家最关心的问题。

赵勇此次出山后，刻意的保持了沉默。带着这个疑问，记者曾几次询问了长虹企划部部长刘海中，但他始终告诉记者高层的最后决议还没出来。

但据知情者透露，赵勇已经制定了一些具体的路线，为了理顺内政，稳定军心，故以低调态度示众，甚至传言，相关方面已经要求中层干部一个不动。7月9日，复出第二天，赵勇率先宴请了长虹总部的一些技术骨干。在采访中，记者得到长虹内部人士消息，赵勇将在2004年下半年，最迟2005年上半年推出新的科技产品。这似乎跟业内对赵勇“技术主导”的评价不期而合。但也有人认为“长虹技术突围的最好时机已经过去”。

该知情人还告诉记者，赵勇在视察信息化的时候说：“我2000年就下达指令，要全面展开信息化，可4年以后，对于一个大企业来说。长虹的信息化仍然有很大差距，2004年-2005年全面推动信息化是长虹的一个重点。”但在11日的新闻，记者发现赵勇宣告背投彩电全面大幅降价，看来背投彩电的价格大战硝烟又起。

一位在彩电业叱姹风云多年的经理人告诉记者：“如今的长虹最需要的是一套精益的管理体系和高效整和的供应链系统，比起在技术领域的突围，打通渠道，进行管理体制改革，似乎才是长虹的当务之急。”