但一个同样不争的事实是，在中国电脑的重要集散地中关村的电脑卖场里面，戴尔电脑和其他品牌电脑一样堂而皇之的摆在分销商的柜台上向顾客兜售，甚至有业内人士估计，百分之六七十的戴尔电脑都是通过系统集成商之手才送到了最终用户手上，戴尔的直销在中国实际上早已名不副实。

随着戴尔中国总裁符标榜的离职，关于戴尔电脑调整销售方式的猜测又变得扑簌迷离，令人感兴趣的问题是，在“渠道灰幕”已经是既成事实的情况下，戴尔会在坚持直销的理念下对地下渠道进行“扶正”呢？还是会坚决砍伐？或者说，以直销起家的戴尔公司会不会在新的市场环境下把渠道销售做为一个战略措施加以推广？

戴尔电脑陷入增长的瓶颈

事实上，对于戴尔公司来说，形势的严峻性不仅仅限于如何处理地下渠道的问题，截至2005年第三季度，戴尔公司已经连续两个季度没有实现业绩预期，在亚洲市场的形势似乎更糟糕，据idc最新数据显示，今年第三季度，戴尔在亚洲市场(日本除外)的份额下降了一个百分点，降至7.8%。这对于已经放言要在2008年实现800亿美元营业额的公司来说是一个不好的征兆，美国知名财经杂志《巴伦周刊》在11月7日一期中撰文指出，pc巨头戴尔的好日子已经成为过去。11月1日，戴尔公司降低了其第三财季的收入预期。《巴伦周刊》指出：“戴尔的销售收入增长幅度已经连续7个季度下降了。”戴尔公司股票在纳斯达克股市下跌了6.6%，从31.88美元报收于28.76美元。“如果戴尔的收入不能以更快的速度增长，戴尔继续无法达到盈利目标，现在是时候承认戴尔的顶峰时期已经成为过去。”无独有偶，美国《商业周刊》一周前也刊文认为，目前糟糕的财务表现表明，戴尔全力赶超竞争对手的日子已经结束，并可能失去pc业界的领导地位。

在北京大学的讲坛上，戴尔公司ceo罗林斯对此进行了辩解：“纵然我们当前的股价与两三年前大约持平，而如今的每股收益却是当时的两倍。只是现在人们的衡量标准有些奇怪。”咨询顾问出身的ceo自然清楚，资本市场上对一个公司的定价并不是只看其每股收益，德勤咨询提供的分析数据表明，在2002年8月21日的戴尔计算机股票估价中，现有业务的收益只占22％，对未来增长的预期收益估价却高达78％。也就是说，尽管和两三年前相比，每股收益增加了两倍，但股价的低弥表明，曾经高速发展屡创奇迹的戴尔公司已经不能再给资本市场带来惊喜。

单纯看企业的财务指标，即使增长慢下来，戴尔仍然是一家非常优秀的公司，它有卓越的市场地位、运营效率以及赢利能力。但资本市场的定价机制将会残酷的惩罚那些让增长停滞下来的公司，即使维持目前的每股收益，如果增长停止，戴尔在股票市场上仍然有非常大的下跌空间。

这种威胁事实上成为了悬在戴尔头上的达摩克利斯之剑，驱使其不断的增长增长再增长。这也是戴尔电脑公司去掉电脑二字开始多元化扩张的动力所在。

而另外一种增长的选择就是变革直销模式，即使是走直销路线的戴尔取得市场份额的第一名的今天，大部分的电脑产品仍然是通过渠道送到消费者的手中，即使是在戴尔最拿手的美国市场，渠道销售仍然占据比较大的市场份额，从戴尔直销最对口的大客户市场向外延伸，越是走向边缘，直销的效力就越趋减弱。戴尔是否应该考虑进入渠道销售来适应更多的客户需求呢？

利弊权衡

对于把直销模式神圣化的戴尔来说，这是一个艰难的选择。这种艰难恐怕首先来自于心理上的障碍。

上个世纪九十年代初，戴尔尽管以直销模式为基础，但是也同时在零售市场上销售，在1994年时，电脑零售业景气极佳，成长率达20％，而戴尔发现，尽管在零售连锁店的电脑销售成绩非常成功，这部分业务却完全没有赚到钱，而且经过研究发现，即使采取多种措施也无法找到赢利方式。这导致戴尔完全砍掉零售业务专注于直销并获得了以后10多年的高速增长。

即使在中国市场，初期戴尔也曾经试图采取代理销售，但始终无法打开市场，直到搬过来成熟的直销模式之后才开始大幅攀升，成长为中国电脑市场上的重要力量。

这种艰难还来自于戴尔从来没有管理渠道销售的经验，“戴尔以直销模式见长，无法胜任两种模式，戴尔做渠道将会陷入陷阱。”针对记者关于戴尔可能在中国推行渠道模式，联想有何挑战的问题，史蒂夫·沃德——联想总裁兼ceo斩钉截铁作答。

另外，已经拥有庞大身躯的戴尔帝国也非10多前的戴尔可比，那时候的戴尔可以尝试新的销售模式，一旦不适应就收回。而现在的戴尔则必须要慎重的多，否则伸出去容易，收回来难，任何的失误都可能导致资本市场上的巨大动荡。

但是，这又是戴尔所不得不认真考虑的问题。

一方面，利用现有的适合直销的市场还能不能包容戴尔业已庞大并希望持续增长的野心？根据市场调查机构的预测，未来电脑市场的增长将主要来自于新兴市场，包括象中国5、6城市以下广大农村的客户，这些客户都不具备适合直销的条件。尽管随着客户的成熟以及客观环境的优化，会有越来越多的客户进入适合直销的范围，但是这种成长速度能够满足戴尔的胃口吗？

另一方面，坐视一个高成长性的市场被竞争对手占据，无疑是送给了对手积蓄力量在未来展开全面反攻的根据地。收购ibm pcd业务之后的联想事实上正在采取这样的战略措施，选择在戴尔直销模式暂时还鞭长莫及的边缘市场壮大自己的实力和影响，并期待着由此积蓄在未来对抗戴尔的力量。

第三，对付戴尔直销的套路经过大量企业失败教训的积累，正在逐渐完善。戴尔的直销取得行业优势地位之后，康柏、ibm等企业都试图仿效，却以失败告终，一个重要的原因就是两种渠道之间的冲突。但随着戴尔销售模式的肆虐，传统的渠道商也逐渐认识到如果不和厂商合作，形成合理的分工，大家只能一起完蛋，所以一种大客户依靠厂商直销、小客户和零售客户依靠渠道走货的格局逐渐浮现，比戴尔单纯的直销形成一种更合理的销售体系。联想回归pc业务在中国市场上的顽强抗击，宏基在欧洲市场上的高速发展，都说明传统采取分销模式的厂商开始逐渐适应了对付戴尔直销的办法。

资本市场上增长的压力、竞争对手的压力、竞争形势的变化，都要求戴尔必须再次审视自己的销售模式，并做出更能适应市场竞争需要的调整。

戴尔电脑可能会进入渠道

面对众多的竞争对手强化分销策略的巨大压力，戴尔不得不改变自己一意孤行的直销模式，尝试着与分销商合作。据外电报道，迫于外界压力，戴尔已经与英国渠道商达成了协议。在国内，分销模式的存在是公开的秘密。从战略意义上认可甚至强化渠道销售，对今天的戴尔来说，不但可行，而且必要。

事实上，和联想等传统的渠道销售模式的电脑厂商逐步采取直销和分销并行的措施，戴尔进入渠道的难度要小的多。因为从分销转入直销，会直接削减原有的分销商等合作伙伴的利益，在利益格局的调整上会遇到比较大的阻力，而在直销基础上增加分销，则不存在显在的利益受损者。难题在于如何划分地盘，以及对两种模式的并行管理下的价格体系的建立与维持。

正如大量的分析所揭示的，戴尔虽然强调的是直销模式，但其核心竞争力并不在于直销，而是其高效的装配与配送体系。对于戴尔来说，最需要维护或者坚持的并不是直销或者分销，而是“真实订单驱动的流程结构”。只要这种流程结构不被破坏，戴尔就仍然是原来的戴尔。

从这个起点开始分析，我们可以发现，所谓戴尔直销模式所鞭长莫及的边缘市场，实际上由于用户专业知识的缺乏，和戴尔的信息沟通以及信任建立之间产生了一个断裂带，从发现用户产生订单的角度，戴尔所发出的产品信息无法为客户所接受；而从服务用户的角度，戴尔提供的电话服务等服务措施和用户的个人能力之间存在落差。那么，即使从戴尔自己“消除不必要的环节”理念来看，要获得这类用户，也需要一个“中介人”充当桥梁的作用。因此，戴尔完全应该鼓励甚至培育这类用户代理人角色的渠道存在，从根本上说，这类渠道有它合理的价值，它在获取用户的需求之后，转化为可以和戴尔的订单系统对接的产品信息，并做为用户的服务助手而存在，从而实现戴尔业务体系的完整流转。

随着戴尔版图的扩大，用户的类别差异会越来越大，对于戴尔来说，核心的流程结构自然是应该坚持并培实的，至于是否允许渠道的存在，则会越来越成为需要灵活掌握的行为。上面所述做为“中介人”角色存在的渠道肯定只是众多渠道价值的一种，一旦戴尔开始把渠道做为战略行动实施，则会根据细分客户的不同产生多种类型的渠道结构，并由此形成一个规模庞大的市场，给众多的经销商带来新的商机。

原载：《人力资本》