在it领域，没有什么事情不可能发生。即使临近西方的“黄金假期”——圣诞节，it人也会做出超乎一般人想象的大动作。

2004年12月8日，联想正式宣布收购ibmpc业务，让已沉浸在“圣诞季”氛围中的全

球产业界感到震惊。

2005年12月20日，dell负责亚太区和日本市场业务的前总裁阿梅里奥接任联想全球总裁兼ceo，让直销模式与渠道销售模式之间的爱恨情仇变得更富戏剧性。

就在联想全球ceo更迭的前一天，联想集团副总裁兼中国区总经理陈绍鹏参加了电脑商报主办的2005中国it渠道精英论坛暨颁奖典礼。作为2005中国it渠道十大年度人物之一，他的获奖感言音犹在耳：“这个荣誉属于联想与合作伙伴共同构建的‘大联想’体系，渠道销售模式是联想核心竞争力最重要的组成部分之一。”

尽管从事件发生的先后次序与直接因果关系来看，陈绍鹏对合作伙伴和渠道销售模式价值的充分肯定与dell前高管入主联想——两个事件几乎出现在同一时段只是巧合而已，但笔者认为，联想以渠道销售模式为核心的运营体系不会因为高层人事调整而改变，特别是其业务重心仍在中国市场的发展阶段，合作伙伴在产品销售中的主导性地位依然稳固。

当然，笔者毫不怀疑dell的营销理念会借助阿梅里奥的“灌输”而对联想的业务运作带来影响。事实上，自dell进入中国市场起，其就已成为众多国内企业争相学习的“模版”——虽然渠道扁平化风潮和“直销试错实验”等在效仿dell模式过程中衍生的“副产品”让一些企业走了不少弯路，但dell模式在供应链管理和客户关系管理等方面的成功做法确实对国内it市场具有示范效应。

联想对待dell模式的态度也曾经历过有趣的变化：从起初的避而不谈到后来的针锋相对，再到理性地借鉴与智慧地应对，如今更是顶着舆论压力毅然引入dell的高管担当要职，其间的酸甜苦辣恐怕只有当事人清楚。如果说过去联想与dell只是在中国市场进行博弈，坚持“以我为主、兼收并蓄”的策略尚能做到游刃有余的话，那么从联想实质性地踏上国际化道路开始，以更开放的态度接纳先进的管理理念和运作方式，也许是其不得不做出的选择。曾在ibm、ncr等多家跨国公司供职的阿梅里奥不可能改变联想的“中国基因”，但他也许会帮助联想成为真正的全球化企业。

值得关注的是，联想收购ibmpc业务之后，在巩固渠道销售模式核心地位的基础上，明显加强了面向大客户的直销力度，加之联想原有的区域分销体制与原ibmpc的总代制之间存在不小的差异，很多合作伙伴对自身在联想渠道整合进程中可能受到的冲击有不同程度的担心。阿梅里奥的特殊背景提供了巨大的想象空间，不可避免会让部分渠道商产生“联想dell化”的臆测——对联想而言，在不确定性因素增加的情况下，如何与合作伙伴进行有效沟通、保障渠道整合的顺利完成，是摆在面前的头等大事。

2005年，联想实现了渠道架构的平稳过渡，进而带动了业绩的稳步提升；2006年，联想的渠道整合会进入“深水区”，其成败得失必将牵动人心。