随着世界经济一体化、市场化程度的日益加深，越来越多的美国公司，不论是投身高新技术产业还是处于传统行业，都开始实施员工股票期权计划，原因很简单，就是为了让每一位员工来分享公司的可分配利润，以认可全体员工在实现公司经营目标中所做的贡献。据全球著名的翰威特人力资源顾问公司（hewitt associates）2000年1月的持股计划数据库显示，财富200强中有超过20%的公司实施了全员股票期权计划或向所有员工提供认股选择权。

支持员工股票期权计划的人们普遍认为它从可以下四个方面对公司产生积极影响：

第一、 吸引并留住优秀的管理人才；

第二、 使公司员工甘愿承担份外的工作；

第三、 促使公司员工提高技能、更新知识；

第四、 促使员工改变思维模式和行为方式。

通过以上四点，改善公司的经营业绩并实现公司的战略发展目标。

杜邦公司董事会主席e·s·小乌拉尔德说：“如果我们要成为一家伟大的全球性公司，我们就不能把重视员工和获得财务上的成功这两者分开，它们是一个硬币的两面。”

下面将要介绍的就是杜邦公司设计的全员参与的股票期权激励计划。

一、公司背景

杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。在财富500强美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。2001年总收入为247亿美元，净收入43亿美元。在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施地，在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。

杜邦也是世界上首批实施员工医疗计划、养老计划和全公司范围内统一安全计划的公司之一。1991年杜邦实施三项配股分享认股权计划，使所有员工都能以预定价格认购公司股票，许多员工以股票收益圆了美好生活的梦想。

二、薪酬福利结构

杜邦的薪资福利原则包括以下几点:

一、在人力资源市场及相关领域高薪公司中具有竞争性，这样才能请到最好的人才来协助公司的发展；

二、遵守当地法规；

三、符合总公司政策；

四、有效认可杰出贡献者；

五、激励潜能的充分开发；

六、福利的内部平等。这里的福利指的是基本福利，包括养老保险、医疗保险和住房。基本福利是员工基本生活的支持，不应因为职务的不同而不同。比如医疗的政策规定，每个员工每年看病的个人支付部分不超过2000元；如果一个员工一年花了3万元看病，他个人也只承担2000元。平等表现在所有员工都适用这一政策。

在薪资福利的实际操作方面，杜邦根据工作技能问题的解决能力和所负责任大小来进行岗位定级，共32级。公司的晋升考核系统也别具特色，技术与管理人员分系列晋升，这样以来，搞技术的人一心钻研技术，搞管理的人也不眼红技术职位。公司考核的要求是员工表现和技能提升程度及业务本身的需要。员工薪酬结构每年都调整，当然，并不是所有人的薪资都会上涨。员工的贡献评定在年末进行，员工和经理在年初将一年要达到的目标进行交流，设计出目标、时间和衡量标准，然后按月或季度进行跟踪，年底总结。员工的薪资和奖励是浮动的，有特殊表现的人根据公司整体表现和下属21个事业部的表现，定出该员工应得的奖励。在福利方面，报销90％的医疗费用，公司为员工做补充医疗保险和住房公积金，还为员工上人身意外险。

而在这一切当中，最为令人瞩目的是，对于一家有79，000名员工的大型企业来说，杜邦公司成功地制定了一个激励机制让每个员工都能够分享公司的兴衰，并把这个激励计划融进了绩效导向的企业文化。

三、杜邦股票计划

80年代后期，杜邦公司试图寻找一种方法，让员工们分享企业成功带来的好处和分担实现增长目标必须承担的责任。于是，来自公司各个部门的代表们组成了一个设计组，来承担这个任务。他们研究了几个可选方案，其中包括像百事可乐这样的公司正在实施的一些做法。最后，他们得出结论，最好的办法是给所有员工提供股票期权。因此，这个计划就被命名为“杜邦股票计划”。

这个计划开始于1991年，杜邦公司在世界各地的每个全职员工都得到了100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行大量的教育，向他们解释什么是股票期权、有什么好处以及单个员工的表现将怎样影响公司的股票价值等等。有些国家的法律禁止个人拥有美国证券，公司就为这些国家的杜邦员工以他们的名字设立专门代理账户，用这些账户来记录公司股票的市场表现和落实该计划的各项规定，因此，对这些国家的员工而言，唯一不同的是，公司给他们的奖励是以现金（当然要从美元换成当地货币）的方式支付的。

在“杜邦股票计划”中有几项比较重要的规定：

首先，员工在行使期权之前，至少要持有一年的时间。

第二，在长达10年的时间内，员工可以随时行使权力，把期权换成股票，也就是说，期权在10年后才到期失效。

第三，个人在行使期权时，既能够用现金按期权的执行价格购买股票，也可以不用现金，直接用期权换股票。所有这些交易都以美元结算，世界各地的员工无一例外，都能参加这种交易。

第四，股票期权并不是每年都提供的。和其它薪酬计划不同的是，杜邦股票期权计划设计组不想让这种赠与被员工看成是自己的一项权利。必须由董事会主席办公室来决定是否应该根据公司绩效提供期权。这就使它成为一个带有随意性的薪酬计划，从而产生了一定程度的不确定性。

最后，所有员工都参加了该计划，包括杜邦公司的高级执行官们。虽然他们还能够根据绩效得到另外的期权，但是该计划在计算期权数量时仍然把他们考虑进去了。这一点体现了公司的一项重要的基本价值观，即公平参与薪酬计划。

期权的价值取决于股票价格的增长，期权的价格则取决于提供期权当年的市场利率。如果杜邦公司的市场绩效一直很优秀，而且股票市场支持这种增长，那么股票的价值就会增加。从1981年到1990年，杜邦公司的市场价值以年均10％的速度增长；而且，从1985年到 1989年，年均增长率达到了21％。也就是说，如果某个人在1981年投资1，000美元购买杜邦股票，那么到1990年时，这笔投资将值2，625美元。1991年杜邦股票价格是37美元，到1997年时，股价升到了120多美元（1997年拆股前的价格），即股东价值又增加了将近三倍。设计组这个是想要给每个员工都提供这样一种股东价值增长的机会。

随着市场和经营条件变化，这个计划一直在得到修改和完善。例如，1997年向员工赠送期权时，就增加了一个特殊规定，即员工在行使期权前，股价必须连续五天达到75美元的水平，而当时的股价是525美元。估计要到2002年时，股价才能达到这个水平。而且，如果员工在此之前强行行使期权的话，公司将予以没收。结果，在公司内产生了明显的压力，要求增加公司的市场价值。仅就这一点而言，杜邦公司正在朝目标迈进。

设计这个计划面临的主要有来自三个方面的挑战，主要体现在：

第一，公司要把该计划适用到世界各地，因此设计组需要研究和遵守各东道国的投资法。并且，他们和美林银行结成了全球合作伙伴关系，来共同管理这个计划。

其次，许多员工并不理解股票期权是什么或拥有一个期权有什么意思。为此，公司增加了教育培训方面的投资，向员工们解释什么是股票，什么是股票期权，以及驱动杜邦公司绩效的因素是什么等。这些培训对于建设企业文化和灌输“命运共同体”的哲学有很多重要的好处，而这些东西正是执行官们一直在寻求的。

最后，杜邦公司想让这个计划充满活力并能够和员工们生生相息。因此，在公司里，有关公司和股票表现的沟通一直没有间断过，而且，在很多讨论中，人们不知不觉就把话题引到股票价格上来了，它已经成为公司所有员工的共同话题。当然，这个计划也是伴随有一定的风险的，这个风险不是损失什么，而是想要得到的预期收益没有能够兑现。