看似仅仅擅长价格减法的格兰仕，其实是一个精通营销四则运算的精算师。

然而此番在发力空调之时，以“减式营销” 行走江湖、用“一剑封喉”功夫称霸微波炉市场的格兰仕，却改投了山门，变换了招术，大练“加法”功、策动“体系战”。

正像格兰仕少帅梁昭贤在接受本刊专访时所说：“微波炉时代靠价格‘一剑封喉’击跨竞争对手的情景不太可能在空调行业重现”，因此，“变革和归零是格兰仕眼下的两件大事。”

以2005年度空调国内销售突破100万套的成绩为佐证，格兰仕正在演绎营销从量变到质变的翻天覆地变化，“动态竞争，体系制胜”已成为格兰仕营销的全新“关键词”。

减法背后的加法

正如科特勒在《营销管理,营销管理营销管理》一书中所说：“在现代市场营销的进程中，尽管非价格因素的作用在增长，但价格仍是一个重要的因素。”

回顾格兰仕迅速扩大市场份额的过程中，不断的降价促销策略一直是格兰仕最强大也最有效的武器，一轮又一轮的降价波令业界闻之胆寒，最终格兰仕硬是将微波炉这种几千块钱的产品拉到了几百块钱，格兰仕也因此获得了“价格屠夫”这一毁誉参半的称号。

人们看得到的是格兰仕在表面挥舞价格屠刀，不断做“减法”的强势霸道形象，人们看不到或者常常忽略的是格兰仕在产品、渠道、促销体系等方面所进行的各种“加法”。屠刀挥得越快越狠，它背后的支撑体系就必须越严谨和完善。

实际上，价格策略考量着企业营销管理的水平。产品价格是企业向外界发出的最真实的营销信息，传递了企业营销的战略、战术意图。从这个意义上说，格兰仕的价格战打得越凶猛，就意味着它的营销战略和战术体系构建得越得当、运转越顺畅。看似仅仅擅长价格减法的格兰仕，其实是一个中国式营销四则运算的精算师。

格兰仕也正是凭着价格这一最根本和最直接的营销手段，一统江湖。

体系战—让整体效能大于部分之和

2005年8月2日，铺天盖地的“为你而变”的广告语充斥了格兰仕空调2006冷冻年度经销商大会的会场。

2000年，当格兰仕已占据全球40％的微波炉市场份额时，似乎已经摸到了成长的天花板。空调成为格兰仕接班人梁昭贤锁定的新突破口。而2000年中国的空调行业产量已经达到了1800万台，空调行业首次爆发了大规模的价格战，空调暴利时代也从这一年开始终结。“别人的冬天”来了，属于格兰仕的春天的故事才刚刚开始。

今年5月，格兰仕在广东中山的空调基地一期工程竣工，这标志着格兰仕已经具备年产650万台空调的能力，而二期工程建成后将使产能扩大到1500万台，成为世界之最。显然，格兰仕空调的规模优势正在逐渐建立。

然而微波炉时代靠规模进而低价的营销法则已经无法完全适应空调战局。

格兰仕必须为市场而变。格兰仕空调市场总监赵为民对“为你而变”的解释是，格兰仕的“变”，是包含公司组织、决策机制、渠道架构、营销政策、品牌传播、产品体系、价格策略等全方位的“变”。

这意味着，体系战已经从格兰仕空调自内而外地打响。赵为民认为：“目前空调行业竞争已进入最后的决战阶段，如今的市场是体系者的天下，谁的体系更完善，谁就能将市场占据更持久。”而系统论之父贝塔朗菲早就指出，整体大于部分之和。

为此，格兰仕空调特意起动了“龙腾中国”计划。该计划将今后三年定义为“中国市场营销年”，全方位地调整国内市场布局，深度拓展营销渠道，加强品牌和终端的推广力度，探索新的营销模式。

梁昭贤对于已经初见成效的这些尝试性的“加法”练习如数家珍：将销售额的3％～5％投入于研发和创新；用“三优原则”抢切政府采购大蛋糕、推动渠道扁平化建设、发动空调“颜色革命”等。

很显然，梁昭贤希望用万箭齐发来证实格兰仕做营销加法的决心和能力，目标也已明确为三年时间冲刺国内空调前三甲。然而格兰仕这场春天的故事能否结局圆满，除了念得真经以外，还要看其功力修练的程度。