一、企业简介

广东格兰仕集团有限公司是一家定位于“百年企业，世界品牌”的世界级企业，总部在顺德，在中山拥有国际领先的空调及小家电研制中心，在香港、汉城、北美等地都拥有属地化经营队伍。格兰仕创建于1978年，1992年开始做家电，1998年实现微波炉“世界第一”，2005年在此基础上开始冲刺空调“世界第一”。目前，3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电三大产业群的全球化扩张。格兰仕集团前身是一家羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。到2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，跻身世界一线空调品牌。2005年，“全球最大空调专业研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模基地集中生产高档光波空调，同时具备世界最强的空调生产配套能力，拥有世界级的自主开发和配套生产空调核心元器件的能力，格兰仕计划再用三年左右的时间，将空调年产销规模支撑到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界第一”。从全国第一做到全球第一，从制造领先做到创新领先，格兰仕电器产销规模迅猛扩张的背后，是一条惊人的全球市场扩张轨迹。2005年，格兰仕微波炉全球年产销突破2000万台，其中出口1400万台，全球市场占有率高达近50%；格兰仕空调全球产销350万台，是2005年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌。格兰仕小家电更以800%的增长率抢占全球市场，其中电烤箱、早餐机、电饭煲、电磁炉等产品产销领先同行。二、成长之道

格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业本身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界级品牌进军。在成长的路上，格兰仕从“世界工厂”到“世界品牌”，从制造到创造，对于其发展成长之道，笔者认为关键体现在以下几个方面：

（一）“蓝海”战略

无论是微波炉、空调还是小家电，格兰仕都在不断开创“蓝海”，如随着消费者购买电器从幼稚走向成熟，从“从无到有”进入“从有到更新换代”的阶段，消费者期望能买到好的而不只是单纯便宜的东西，需要突出个性与特色，如格兰仕空调自从“9.11”、炭疽事件时起就开始关注健康问题，早在2004年格兰仕就已在法德市场主推光波空调并获得了很好的市场反响，当禽流感危及全球并再次引发健康空调市场的时候，格兰仕适时的将光波空调产品引入中国市场。面对市场上常年以来以负离子、光触媒、换气、氧吧、智能为主题的概念炒做，格兰仕推出的光波炉和光波空调，靠功能与技术。自从格兰仕进入中国空调市场以来，差异化是其最主要的市场策略，先后推出的不锈钢空调、光波空调具有个性卖点的产品，也避免了产品同质化造成的单纯依靠价格竞争。为了在市场上不断推出更加差异化的产品，格兰仕要给空调市场一些“颜色”，从2006年起，格兰仕将主产颜色空调，停产所有白色空调，并为空调的色彩申请了相关专利。通过不断开创“蓝海”，从满足消费者需求到引导潮流和需求。

（二）培育市场

市场不仅要占领，更需要培育，如虽然微波炉是世界公认的高效节能环保产品，被西方国家誉为厨房革命的标志。但是在中国，由于人们长期受传统的明火烹饪习惯影响，导致微波炉在国内出现“高普及率”与“低使用率”的两极分化现象。调查显示，大多数拥有微波炉的消费者普遍只使用了其功能的5%左右。中国作为微波炉生产大国，为全球提供了众多高科技、高性能产品，给众多家庭提供了更健康节能的烹调方案，虽然格兰仕在产品已经实现了“全球同步供应”，但是国内消费者的消费理念还远远不够国外成熟。格兰仕联手央视共同打造品牌栏目，培育市场，对消费者如何用好微波炉提供解决方案，改变微波炉在消费者心目中的“简单加热工具”印象，在微波炉产业链中发现“新蓝海”，赋予产品价值创新，实现消费者、商家、厂家的共赢，推动整个行业持续健康发展。

（三）“摧毁产业投资价值”模式

格兰仕的“摧毁产业投资价值”模式——我们的资本实力不如跨国公司，只能把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过反复运用降价的价格策略，彻底摧毁产业的投资价值，让别人不愿进入。其低价和规模优势的获得在于其充分发挥了比较优势，如本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕的优势是，有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在弄清了自己和对手的目标和底线后，充分运用成本优势“一剑封喉”。在国际市场上，日本变压器价格是20多美元，美国的是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货。这个报价是美国现有变压器价格的1／4，真是吓人一跳！格兰仕之所以敢出如此低的报价，道理很简单，中国有比美国便宜得不可比的质优价廉的劳动力。格兰仕提出：设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间及产品由我支配。从每台成本30美元一下子跌到8美元，这几乎是不可抗拒的诱惑，对于美国的微波炉变压器生产厂，这简直就是“天上掉下个林妹妹”，于是，美国人义无反顾地把生产线搬到了格兰仕。此举对格兰仕来说，是一石两鸟。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，在格兰仕拥有了美国的生产线后，日本变压器企业己无钱可赚，面临绝境。格兰仕又找日本企业来谈：我出5美元，你把变压器交给我做，于是，日本企业也趋之若骛，把生产线搬了过来。格兰仕把这一“无中生有”“借鸡生蛋”的计谋，反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机上，从而将昔日的竞争对手的防御战线各个击破，自己的刀锋却在这种“交易”中磨砺得更为锋利。依靠其“总成本领先”战略，依托其强大的规模和成本控制能力，以此保持对竞争对手的成本优势。随即成本优势即被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段”的格兰仕，凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅降价，不断的提升微波炉行业的“入门标准”。生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，在1200万台产量以下的企业，就不得不面临的亏损，多生产一台，就多亏损一台。格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。在格兰仕的价格摧毁之下，微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高的行业。

（四）全球化资源配置

格兰仕之所以能够不断舞动“急剧扩大生产规模——大幅降价”，“大幅降价——再次大规模扩大生产规模”之剑，关键在于其全球化的资源配置，从采购到人力资源，从oem到odm，格兰仕都以全球为平台，整合资源，如格兰仕空调大幅降价的动力，主要来自于全球化采购和自动化生产线上的规模生产：一方面，通过对全球范围内的空调元件、零件的比质比价，格兰仕以最低的价格采集到了最优质的元器件、零部件；另一方面，从跨国公司低成本引进专业化生产线，快速走入规模化、集约化运转轨道，生产力水平大幅提升。从格兰仕的环环相扣、持之以恒的降价战略来看，它走的是一条通过降价占有市场份额，获得扩大再生产的资本，通过扩大规模再降低成本，推动新一轮降价。构筑经营安全线，然后加大研发投入，通过规模分摊研发费用，以持续不断的降价造就持续不断的新品，构筑技术安全线，从而形成一个“中国制造”的良性循环。在人才方面，其高层开始走向年轻化，在设计方面，以全球为市场并整合了全球资源。

总之，从制造到创造，需要的是核心能力的培育，格兰仕已从规模制胜到开创蓝海，从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。正如其高层所言，格兰仕用5年的时间登上了世界微波炉全球第一的龙头位置，并不是格兰仕人比别的企业聪明，而是懂得选择，学会放弃，咬定目标不动摇。一是坚持以人为本不动摇，即对内坚持以员工为本，对外努力让顾客感动。二是坚持专心专业专注不动摇，即坚持越是专业的，越是宽广的；越是专业，越是有竞争力。三是持之以恒不动摇，耐得住寂寞，抗得起诱惑，经得起考验。在未来的发展过程中，在空调和小家电领域，格兰仕将会不断开创新的辉煌。

作者简介：王唤明，高级注册策划师、培训师，现为上海洞井天企业管理咨询公司总经理，安徽山鹰企业管理咨询有限公司ceo。更多相关介绍，见www.diyiyingxiao.com或发邮件至diyiyingxiao@163.com。