华为全球市场的巨大成功源自对技术的强烈关注和产品研发的大规模投入。华为46%的员工、1万多人从事研究开发，其销售额的10%以上用于研究开发。华为的研发体系的建立、优化，研发能力的提升与信息化建设也是息息相关的，华为的信息化建设中更值得一提的就是pdm建设。

pdm 由冬天走向春天

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”任正非提出《华为的冬天》的时候，也正是华为pdm项目步入最艰难的时期。

实际上，当时华为的信息化建设已经有了较好的基础，从1999年的时候，oa系统就用得不错，研发工程师们已经很习惯于用notes进行协同。大家习惯成自然地进行开发，但是pdm来了，许多工程师不理解了。“我们实施pdm项目就是要在研发工程师中去推行一个新的系统。大家都知道，其实他们本身就是高手。”高手难免傲气，他们有自己的做事风格。让高手去接受一个新的系统，打破一种习惯，其难度是可想而知的。pdm系统的实施突然打乱了原来的工作流程、工作方式，对他们原有已经形成的工作习惯有冲击，对他们的工作效率也有一定的影响，于是抱怨开始产生“新系统没有原来的系统效率高，甚至打乱了我们的研发流程，不如不推”。确实，在这一点上，他们是无可厚非的，因为当时整个公司也处于业务的转型期，研发人员肩负了很大的压力，他们也着急啊！

项目组没有知难而退，而是仔细的分析问题的根源：首先在于观念认可的问题，观念上的认可才能带来行动上认可。于是项目组开始深入研发层了解他们的需求、了解他们的工作、让他么感受到pdm会对他们的工作有很大帮助，并且对研发工程师进行需求的调研，按照调研的需求来逐步满足他们的要求，并将pdm项目与整个公司的长远规划、信息化建设结合起来考虑，观念解决了，后面的推进工作的阻力就小了。

此外，pdm项目能实施成功同华为的领导意识和支持是密不可分的，在华为最艰难的时期，领导层能明晰的看到信息化的作用，并给予强有力的支持（例如对进行试验的项目在项目的绩效考核上给予适当的倾斜），从而保障了项目的顺利进行，如果刚开始时因项目影响了效率而不给予支持，甚至把项目中断、整顿，那么就不可能取得今天的一些成绩。

有了观念的认可和领导层强有力支持，关键就在执行力上了：所有部门的部门经理都参与到实施团队里来，谁阻碍了实施的顺利进行、谁不适合这个岗位就要下岗，这个决心下得非常大，但华为确实做到了。

总结起来，华为pdm走出冬天是源于：一个高瞻远瞩领导团队、一个未来的美好愿景，一个好的激励政策和一支强有力的执行团队，然后激励和提升pdm项目成员的兴趣与信心：从选型开始一直坚持到现在。

华为的pdm历程

华为99年准备上pdm的初衷其实是为了妥善解决研发人员在研发设计过程中产生的大量电子文档的问题，通过考察后发现pdm不仅能很好解决这个问题而且对于华为的研发体系是一种重新的构建，对华为研发能力的提升也值得期许。基于对华为前景与定位的考虑，决策层决定上pdm，于是pdm为华为的发展奠定了基础。

在pdm实施之前，华为没有急于挖掘需求和系统选择，而是请了国际著名的咨询公司对华为的集成产品开发流程ipd（integrated product development）进行重组。华为的研发人员分布在深圳、上海、西安等全国各地，并且每个区域都有不少的研发人员，通过ipd项目使得采用跨部门的产品开发团队（pdt：product development team）实现有效的沟通、协调以及决策，更有利于对华为的研发产品推向市场。

“在实施ipd的时候，我们华为有个原则是：先固化后优化，削足适履，决心推下去。后来证明，这次的实践是对的。”华为pdm项目组负责人王冬梅坦言。事实证明：ipd促成了产品研发周期缩短；产品成本降低。

其实ipd实施的魄力很充分地证明了公司领导很好的前瞻性。因为在pdm项目的进行期间，华为的业务正处于国际化的发展阶段。现在回头再看，pdm项目其实正好配合了公司一步一步的国际化进程。

通过前期调研和慎重选型，华为最终因自身的“架构先进，工作流强大”选择了ptc的windchill软件，这同华为研发系统庞大、地域分散等现状密不可分的。实施队伍由ptc的实施顾问、ibm的咨询顾问以及华为自己的一支实施队伍三方力量组成。

2000年8月华为系统集成中心正是启动实施windchill项目。在实施的过程中采用了“试点、切换、推广试点、再切换”的过程来推进项目的进行，整个项目分为四个大的阶段：首先在2001年年底实现了文档管理；然后2002年的国庆期间上线了bom，实现了同erp的集成；2003年10月份完成整个项目的切换，最后是在全国进行推广普及。

让大多数华为的工程师难忘的是，03年到04年，三十多个pdm项目实施人员奔赴全国各地连续对全国各地的一万多华为的研发工程师培训，为了每一个工程师都能够在这个贯穿全华为的pdm系统上进行更好的工作，为华为创造更好的效益。一节一节细致入微的培训课程不仅仅是赢得了华为的工程师们，更是为了今天华为pdm的良好应用铺平了道路。

到现在，pdm已经实现了与erp等其他信息化系统的集成，华为分布在各地的1万多研发工程师进行很好的应用，目前pdm项目组主要的工作是优化应用、拓展应用。

华为的pdm实施到现在已经逐步掺入了许多华为自己的东西，从某种意义上华为把它定义为“研发工程师的工作平台”，对于采购信息与产品数据信息甚至可以不通过erp，仅仅在pdm上实现实时共享。

回首华为的pdm的历程，项目组负责人王冬梅感慨良深：“现在看起来，我们把pdm产品用得这样深。早已经超越了原来的一个产品本身的内涵。实际上，最初选型的哪种产品都已经不是关键的因素了。”

冬天之后，pdm还在继续

一直都在往前跑的华为，在pdm项目走过严冬之后走到春天之后，仍然不忘记更深层的思考：如何让项目应用更加深入、拓展？如何把成功经验进行有效利用？

王冬梅代表华为提出了让我们深思的话题：“华为的pdm项目做了4年多，应用比较深入了，并且积累了大量的知识库、经验库、案例库，但是如何让pdm来覆盖知识管理，还有很多让我们困惑的地方，希望优化，更好的发挥pdm的效果。”