运动过度症

从华为出来后，吴建国便开始从另一个角度来看待华为的管理，他指出，虽然群众运动替华为立下汗马功劳，但华为还是患了运动过度症。

吴认为，过于夸大群众运动的主观能动性，以运动替代正常的管理和制度建设人治色彩过于浓厚，企业对个人信赖严重大轰大嗡，形式主义，只讲声势，不讲实效培养从容应对运动的"老运动员"，上面吆喝，下面附和，做表面文章以运动为名行权力斗争之实，企业偏离经营轨道不顾企业发展规律，运动过于跳跃性，企业伤筋动骨，难以恢复元气。

运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式"洗脑"对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常的明显，但运动一多，效果就会大打折扣。"老运动员"们都有"一叶知秋"、提前感知运动来临的本领，在运动过程中也能从容地把握局面，如果不能顺势而上，至少也要独善其身。因此，领导在上面使劲的吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。特别是后来的一些运动，更被一些"识时务"者与当年的文化大革命相提并论，看作高层以运动为名达调整之实的手段，将管理变革看成了政治家的权力运动。以经营为本的企业，出现了务虚苗头。

为此，2000年之后，华为开始有意识地减小表面"运动量"，任正非也从台前走向幕后，并开始淡化英雄色彩，特别是淡化领导人的色彩，走职业化之路。任正非也明确提出，华为从一个"英雄"创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。

文化融入制度

1998年之后，走过创业期的华为为适应企业高速发展的需要，开始逐步推行职业化管理。其中最大的举措就是聘请国外著名顾问公司进行人力资源管理制度建设，以及与ibm合作，开始以ipd（集成产品开发）和isc（集成供应链）为核心的业务流程重整。但是，成熟的管理模式与与创业文化的冲突也由此暴露出来。

如华为创业文化中的"狼性"，强调的是工作效率，不论采取什么方法，快速达到目的是关键，而制度化管理则是按照一定规则办事。但许多人不按规则办事，制度是无法推行下去的。

吴建国表示，此前，华为从来没有过这种中西融合的哲学思想。华为在2000年之前的管理改进思路，比较类似于张之洞"中学为体、西学为用"的模式，企业的核心价值体系保持中国传统的文化思想，即任正非所讲的"建立以国家文化为基础的企业文化"。而在具体的管理方法上，如it技术的应用、业务流程优化与重整、科学规范的人力资源管理制度等，则借鉴为西方实践所证明成功的管理技术。但真正实行起来，就会发现总会有一些"貌合神离"的问题出现。

华为几年的探索表明：结合中国现实的文化环境固然重要，但要实现管理的国际接轨，必须解决所谓"道术合一"的问题，也就是必须同时考虑企业文化在一定程度上的转变，以顺应国际先进的商业文化理念。于是，淡化主体文化，强调将文化融入制度，成了华为近年来管理思想的一大变化，即所谓的"华为西化"。

因此，2000年之后，华为对企业特色鲜明的"传统文化"特别是毛式思想风格的宣传日渐淡化，华为文化中的核心部分，许多也已经被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等，强调的是与国际主流商业文化接轨。据悉，近年来，很少人再提《华为基本法》了。

超越传统文化

吴建国表示，华为在前期成长过程中，任正非在运用毛泽东思想以及中国传统文化管理着华为，同时，又在变革着毛泽东思想和中国的传统文化。

任正非将华为创业期文化定义为"以民族文化为基础的共产党文化"，但从华为文化的构成分析，它既有贴近中国民族文化的方面，同时也进行了改良和发展，"不让雷峰吃亏"的分配理念，就与传统文化中的"中庸"有着本质的区别，"团队协作"，也在试图改变中国人"三个和尚没水喝"的"窝里斗"文化。

华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让"雷锋"吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个"雷锋"成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。