果断和细致

在制定目标，拓展市场方面，足达洋六和佳能全球总裁御手洗富士夫没什么两样，坚定而果断——也许因为他们都是学法律出身。

1995年，御手洗出任佳能全球总裁，果断地砍掉了电脑和液晶显示器等赔钱业务，并增加了研发支出。正是这些果断的措施让佳能在行业不景气的情况下保持了持续增长的良好业绩。

2001年3月，足达洋六出任佳能亚洲营销集团总裁、佳能（中国）有限公司总裁兼ceo，他决定对亚洲各国的业务进行重组，着力开拓迅速成长的中国市场。5月份，他的办公室到了北京，2002年初，佳能（中国）的总部就完全从香港迁到了北京。

2002年初，佳能还获得了佳能工厂产品在国内的销售权。早在佳能(中国)1997年成立之初，就开始了申请直销权的过程，最后在佳能(中国)迁往北京的同一时间获得直销权，可以想见，这不是完全巧合，跟足达上任后的细致的工作密切相关。

有了直销权，原先束缚的手脚可以展开了。目前，要把佳能在苏州、深圳等沿海地区生产的产品运到内陆，需要一个星期左右的时间。7天对足达实现2005年的目标来说，有些漫长了。他要保证中国的客户在3天内都能收到订货。为此，足达决定投入近13亿元人民币，建立一套与佳能(日本)一样先进的物流配送网络和数据信息管理系统。

足达说：“佳能（中国）总部迁到北京，我就有机会接触更多的工作人员，更好地熟悉中国市场，从而制定更好的计划。”

学院和社会

佳能全球今年第一季度净销售比去年同期增长12.4%，这已经比去年全年增长1.1%的业绩好多了。但要实现佳能(中国)2005年的销售目标，则意味着每年都要保持30%以上的增长。

即使面对这种高难度的目标，佳能公司并没有想像中的紧张和劳累。一位员工告诉记者，他没有感到太大的压力，他的老板很和善，工作在有条不紊地进行。看上去，中国员工很喜欢这个有着“东方人的脸，西方人表情”的老板。

足达的和善也许源于他的经历。足达洋六与御手洗富士夫同样毕业于东京中央大学，但他的大学时期正赶上日本1960年代的民主运动，在校时间只有一年。“我的19到22岁”，足达回忆道，“几乎都是在麻将中度过的，白天和黑夜颠倒的日子。倒是刚刚加入佳能的那段日子对我影响最深，那时候认识了很多穷人和社会底层的人，积累了很多社会经验。”足达对生意的认知得益于社会而非学院式的教条，这使他形成了宽以待人的领导艺术。

全球化和本土化

年轻的时候，足达因为喜欢大海，曾坐船到香港、泰国、文莱等地区旅游探险，了解当地的风土人情。30岁时，他被派到美国工作，后来就任佳能加拿大的总裁，接着又来到中国出任总裁。漫游了世界的足达说：“对消费者来说，是日本人、美国人还是中国人都不重要，比如我们的相机，中国人正着用，日本人不会反着用。应该说全世界消费者喜欢的产品很大程度上是一样的，不外乎价钱好、质量好、便于使用。”

但是，对技术和质量的强调并不意味着佳能在全球各地销售一模一样的产品。佳能模拟复印机np系列中部分机型就根据中国国情进行了技术改造。以np7163为例，特别增加了针对国产复印纸设计的引拔轮、确保图像清晰的清洁刮板和特为复印红头文件、红色印章而设计的滤色镜。

全球化和本土化相结合的理念同样体现在公司的管理特点上，足达希望佳能(中国)是一家典型的中国公司。他认为，佳能(日本)是一家典型的日本公司，佳能(美国)是一家典型的美国公司，而佳能(中国)是一家典型的中国公司。这些公司通过共同的公司文化联合起来就是全球化的佳能。

足达是佳能公司的几位核心人物之一，1970年以来一直效力于佳能，并先后负责开拓重要的海外市场: 美国、加拿大、中国。目前，他是佳能所有董事中最年轻的一位。佳能公司对足达会成为下一任佳能全球总裁的传闻没有给出明确说法。

改革和竞争

1995年以来，御手洗对佳能进行了大刀阔斧的改革。他制定了统一考核业绩的核算体制，削减电脑和液晶显示器等赔钱业务，但把研发支出始终保持在7%-8%的水平。正是新产品的快速开发使得佳能在过去两年没有大幅裁员还取得了良好的成绩。目前佳能投放在市场的复印机、打印机及数码相机等产品中，60%以上是在过去两年中开发的新产品。

另外，佳能还引进了更多的竞争因素。即使在实行终身雇佣制的佳能(日本)，激励体系也是以员工的业务表现而不是资深程度为基础。员工25岁的时候可以通过考试来参加快速培养项目，并且薪酬的差异也远大于其他日本公司。佳能的研发也依据竞争的原则。研究人员凭大型专利成果可以获得高额奖金。

为节省成本，佳能1998年以”单元生产”取代了传统的生产线。以组装复印机为例，公司废除了冗长的作业线，而将每6名员工编为一个小组，在一个小工作室中合力制作一台复印机。在这种系统下，6名员工的生产力等同于旧式生产线的30名员工。