一条产业链内经常有不同的组织在不同的地域进行分工协同工作，这种情况下如何实现管理的延伸成为一个企业越来越重要的问题，“敏捷”也因此变得越来越难。

听过这样的一个故事：有两个猎人上山打猎，其中一个带了双跑鞋。有人很奇怪，问道：你带这双跑鞋上山干嘛？猎人回答：万一遇上老虎，好跑啊。另一个猎人乐了，说：你以为穿上跑鞋就可以跑得过老虎吗？带跑鞋的猎人也乐了，

说：这倒未必，但跑得过你就行了。

在.com时代，类似的故事传播很广，典型的解读是：在新经济时代，企业制胜的法则就是要快，所谓快鱼吃慢鱼，只要快了就能赢，赢者通吃。

曾经对这样的解读深信不疑，后来仔细琢磨，发现其实这个故事的寓意更深。

这个故事首先说明的是：“快”不是绝对的，而是相对的。现实中，客户的需求是没有止境的，市场的变化是无常的，技术的发展也是没有极限的，要绝对快速地适应全部的变化，是不可能的，也是不必要的。

重要的并非是否满足客户的全部要求，而是如何比你的竞争对手更快、更好地满足了用户需要，从而赢得竞争，这才是企业运营的目标。企业的资源总是有限的，一味地求快不仅影响其他的竞争指标，反而让企业变得被动。

其次，“快”不是单方面的快速，而是一个系统性的、全面的要求。在故事中，猎人不仅要跑得快，而且还需要反应快，在老虎还没有现身时就警觉到危险的来临，要在跑的过程中随时了解前方路况，了解老虎的动向，了解竞争对手的状态，更要注意四肢协调不要摔跤。

那么，如何成为敏捷企业，敏捷企业又如何赢得竞争呢？让我们看一看发生在80年代的一个典型案例：施乐公司是一家老牌it企业，30多年来，在静电复印、激光打印领域，施乐就是这一领域的代名词，几乎无人敢公开向其挑战。然而，在短短几年之内，在此领域几乎没有什么技术与市场储备的佳能公司，就蚕食了大量市场份额，成为施乐的强劲对手。

专家们研究发现，佳能公司采用了与施乐完全相反的策略，它并不要求全部的关键技术与市场环节都掌控在自己的手里，而是联合业内的相应资源，通过联盟的方式获得，再由这一联盟分享最后的成果与利润。

联盟策略的优势不单在此，一旦技术、市场、客户等因素发生了变化，这样的产业联盟可以随时进行必要的调整来适应这些变化，从而比竞争对手更快地推出新产品，满足客户的要求，从而赢得竞争。

在80年代，相似的故事还发生在福特与丰田汽车之争，intel与日立的存储芯片之争等众多案例中。而正是“日本制造”的竞争威胁，让管理专家们研究并提出了“敏捷”理念：以信息技术为基础，在全球一体化的环境中，通过临时联合那些能适应环境变化的企业，组成动态联盟，共同承担风险，分担义务，共享成果，迅速开发新产品，响应市场需求。其关键要点在于：

首先，敏捷企业的基本特点是“开放”。要从单一企业的封闭制造体系，向跨企业、跨行业、跨地区的行业联盟发展，企业间的竞争转化为产业链与产业链的竞争。

其次，敏捷企业是“动态”的。企业联盟最大的优势就是其灵活性，以市场为主导，通过及时调整企业内部流程，选择最佳外部资源。

最后，敏捷企业是“实时”的。从一线工人到高层领导，从核心企业到外部联盟，都是敏捷的实践者，通过信息快速反馈、指令及时传达，最快响应客户需求。

为什么“敏捷”变得如此重要？一条产业链内经常有不同的组织在不同的地域进行分工协同工作，这种情况下如何实现管理的延伸成为一个企业越来越重要的问题，“敏捷”也因此变得越来越难。