甲骨文公司又一次在中国率先吃了一回螃蟹。
6月初，号称变得最快的甲骨文公司在中国进行了一场大的组织结构变革：从业务模式这个角度来讲，全球最大的企业级软件供应商甲骨文公司不再有中国区了，取而代之的是华北地区（包括北京）、华东和华西地区、华南及香港地区这三个并列的地域模块。三个模块直接对甲骨文大中国区负责。
全球最大的企业级软件供应商甲骨文，在中国对公司的组织架构剧烈变动，背后的原因是什么，这次变动昭示着什么？带着这样的疑问，记者采访了甲骨文（中国）公司的相关负责人。
结构调整
据介绍，甲骨文中国公司原董事总经理胡柏林负责华北地区，华南和香港地区由甲骨文香港分公司现任董事总经理潘应麟负责，华东暨华西地区将由李绍唐负责，李还将继续担任甲骨文台湾分公司的董事总经理，直至找到合适的继任者。
除了新的横向性结构，甲骨文公司还将加强对重要垂直市场的关注，以适应中国市场的需要。其目标市场包括：政府、电信、金融服务及制造业。甲骨文公司将充分利用在中国和其他地区的经验丰富的专业人才，为这些领域的客户提供支持。
这一消息很容易让人首先想到，甲骨文（中国）公司的业绩是否出现了问题，欲通过改变组织结构提高自己的业绩。但据甲骨文发布的消息，2002财年总收入的增长速度远高于甲骨文全球的增长速度，业务规模跃居亚太区第二名，位列全球第八。事实上，作为最早进入中国市场的世界软件巨头，甲骨文公司在中国市场的业务一直发展顺利。
有一个解释是，甲骨文公司对中国公司的期望值在增大，力图通过变阵来大幅提高经营业绩。去年元月，甲骨文中国公司董事总经理胡伯林向甲骨文oracle董事长兼ceo拉瑞·埃利森提出了一个“金色中国”计划，建议埃利森把发展重心放到中国来。“金色中国”是甲骨文中国公司的一个远见计划——3年内超过oracle韩国公司，5年内赶超oracle日本公司。为完成“超韩赶日”的目标，未来几年，甲骨文中国公司的经济增长率必须达到50%至80%。
随机而动
甲骨文的公关经理沈燕平表示，是市场的变化促使了甲骨文的变化。在2-3年前，it企业红火的时候，大部分厂商只需卖产品就能过得很好。但这种业务模式在it泡沫过后，不再适应市场。近几年，甲骨文在运营中观察到，市场正出现两个变化：客户需要在更短的时间里得到更快的服务；客户需要的不再是产品，而是有效的解决方案。因此，业务模式变革势在必行。
沈燕平解释说，甲骨文公司对中国组织结构的改变，目的是为了更快地对市场作出反应和在最短的时间内响应客户所提出的服务。把市场划分为三个大区域之后，每个区域都有一支高水平的队伍负责产品销售和客户服务，各区域的负责人都是甲骨文公司资深的高级管理人员，他们可以最近距离地接近客户、了解客户的需求、及时与客户沟通，在客户需要的时候调配合适的人选，为客户提供快速响应服务。
组织结构改变后，甲骨文原华东、华南办事处的规模、资源将大幅增长，行业队伍将更加完整。表面看来，甲骨文是对组织结构作了改变，其实是对业务模式作了改变：区域和行业的结合能让企业更快、更及时地应对客户的要求和变化。
随着组织结构的变革，甲骨文的行业队伍将完全以提供解决方案的团队形式出现，把产品融入解决方案中，不再像以前一样，只是以提供数据库、erp等产品的形式出现。
“任何区域的客户有了要求，该区域的甲骨文公司就能迅速作出反应，迅速提供最好的服务。服务速度和效率将比以前集中化的组织结构提高很多。”沈燕平说：“是市场让甲骨文的业务以提供解决方案的思路，面向横向的区域和纵向的行业，加快对客户和市场的响应速度。”
记者得到的消息显示：这次变革导致的另一个结果是，甲骨文收入结构将发生重大变化，原本产品收入远远大于应用的收入格局（原格局为产品收入80%，应用收入20%），会在变革后，大大提高应用收入所占比例。
甲骨文大中国区董事总经理陆纯初说，这一新的组织结构将不仅为甲骨文中国公司专注于客户的重点业务地区和行业提供最大的灵活性，而且还能改善客户服务质量，提高机构效率，进而加强公司在中国的领导地位。
it资深评论人方兴东认为，甲骨文的组织结构变革之所以强调区域和行业，是因为甲骨文所面向的客户主要是企业、政府，要求更专业、更及时。甲骨文的大变革是为了在更短的时间里更快地为客户服务。
分散后的统一
甲骨文此次组织结构的另一引人注目的特点是地域的具体划分上：以前各跨国企业都会单独设立分公司的香港和华南地区被捆在了一起，而华东地区尽管没有和台湾作为一个区域捆在一起，但李绍唐却同时兼任华东地区负责人和台湾分公司的董事总经理。
应该说，这样的划分和安排不仅打破了因历史、政治原因造成的已成定局的区域划分模式，也打破了人们的传统经济思维：华南和香港不再是经济相互独立、实力悬殊的内陆和香港，而是已经高度融合的一个经济区域；华东和台湾不再因政治原因不相往来，而正在随经济潮流大势逐步融合，互为依靠。
甲骨文走在了众多企业的前面。6月29日，国务院总理温家宝在香港主持了《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》（简称cepa）的签署仪式。有经济学家分析认为，内地与香港cepa的签订是中国经济一体化战略的重要一环，是大中华经济圈开始画圆的起点。专家认为，所谓大中华经济圈，是指中国内地、香港、澳门、台湾完全实现自由贸易区，倘若把cepa与正在进行的中国-东盟自由贸易区谈判联系起来，可以进一步看到中国区域经济一体化战略的一斑。在中国的区域经济一体化战略中，内地、香港、澳门、台湾将构成最紧密的核心层。 专家指出，中国作为政治大国和经济大国，无论是从全球战略还是从地区战略的角度，都需要建立以自身为核心的区域经济一体化战略。两岸四地建立自由贸易区即中华自由贸易区，是两岸四地经济繁荣与发展的需要，是顺应历史潮流的举措。甲骨文显然深知这一发展战略和趋势。
当记者询问甲骨文公司的公关经理沈燕平这样划分区域的理由时，他觉得这是挺自然的事，“从政治上讲，香港已经回归。从经济上讲，香港已融为华南经济区的一部分。如果不是政治上的原因，华东和台湾肯定也会被划分为一个区域的。”
这样划分区域的另一个原因是更便于中国内地向香港和台湾学习。沈燕平介绍说，首先是资源的共享将更为便捷。香港的员工一直都处在国际前沿，掌握的技术等相关资源也相对更为前沿。香港和华南合并为一个区域后，资源共享将更为方便，员工的国际经验、先进的知识和技能能更快捷地应用于华南地区。这样就可以解决随着更多跨国公司客户进入中国时，本土员工的国际化问题。其次是行业经验的借鉴：台湾地区的制造技术相对领先，而长江三角洲正在成为国内新的制造中心，很多经验可以直接向台湾学习。
“另一方面，三个大区的划分也考虑了各区域行业应用的具体情况。”沈燕平解释说，在北方区，政府部门和国有大型企业是甲骨文重点关注的行业;在华南和香港地区，大量的成长型中小企业是最具潜力的市场；华东和华西地区聚集了众多的高科技企业和来自世界各地的生产企业，“可以说，中国的不同区域的客户有着近似的区域特性”。
分散优于集中？
让人们吃惊的不是甲骨文的变革，而是变革后的状态：从业务模式上讲，甲骨文中国不复存在。但甲骨文中国公司的名义依然存在，在法律、市场、财务、人力资源等许多辅助方面仍然对三个区域进行统一协调和管理。
由于三个区域的负责人将直接对大中国区董事总经理陆纯初负责，而陆也将更多地代表甲骨文在中国开展工作，这会让人自然地猜想甲骨文的此次变革在某种意义上讲是撤消原来的中国公司，而将大中国公司“降格”为中国公司。沈燕平则笑着告诉记者，应该理解为原中国公司出现三位总经理：所有三个区的总经理都可以代表各区域，也可以代表中国。
显然，甲骨文希望三个有着丰富区域经验的董事总经理和4个来自亚太等其他区域的专家型的行业负责人，在大中国区董事总经理陆纯初的统一领导下，以一个团队的形象出现在客户面前。
“甲骨文在中国不再是人们习惯的集中化的组织结构，更像一个联邦政府。”沈燕平这样解释。在甲骨文的宣传中，甲骨文公司显然对这种非中央集中式的组织结构模式是极有信心的。
但业内人士却有着另外的看法。甲骨文强调区域和行业，其结果是许多原本属于胡柏林的管辖范围由李绍唐、潘应麟负责，而同时甲骨文中国又产生了4位行业负责人。分析家认为：多头管理容易导致混乱。沈燕平告诉记者，这个问题甲骨文能很好地解决，因为他们会用一个声音对客户。对客户来说，他所知道的就是一个甲骨文团队，不论是区域的还是行业的。
管理界人士普遍认为，甲骨文采取三大区域和四大行业的纵横交织的组织结构，体现出了“矩阵式”的特点。“矩阵式”结构的优点很多：更为灵活，更有效地贴近客户与利用资源，能促进一系列复杂而独立的项目取得协调。但同时，矩阵结构的组织形式也造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。“放弃了统一指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。这种混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。”
对于甲骨文公司此次组织结构变化引起的猜疑，甲骨文公司反应平静。对于变革是否成功，甲骨文公司的相关人员都表示，变革才开始，暂时不便于发表意见。因为他们既不愿意乐观也不愿意不乐观地估计未来市场的格局。沈燕平则表示，甲骨文中国也许需要一段时间后，才会逐步清晰变革的结果。业内人士分析认为，不管变革是否成功，甲骨文的这次组织结构的调整会对业界产生极为深远的影响。
