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甲骨文中国人事振荡后的“全球化”1
甲骨文中国人事振荡后的“全球化”2
过去的一年中，当人们不断惊呼oracle中国区接二连三的人事更迭及其在全球范围层出不穷的收购行动时，可能会不小心忽略了各种事件前后的巨大差别和oracle“煞费心机”的战略逻辑。
这家具有强烈美国西部牛仔风格的硅谷公司，曾经是中国市场上最“本地化”的跨国公司，而今，它又是全球化手段最决绝的公司。大中华区组织架构的乾坤大挪移对于oracle来说，不仅仅是一场简单的“削藩”运动，在全球经济一体化已经成为既定事实的情境中，跨国公司的全球化运动已悄然开始。中国区域的oracle同志们，从此将更多地遵照全球范围的规则，接受oracle美国总部的统一安排，协调行动，这就是人们常说的“全球化”。
但重新梳理中国市场并不是简单的经验复制，客户和合作伙伴的反弹、竞争对手的反攻都是oracle要必须面对的，如何处理好这些内外矛盾，在变化中寻找到平衡点是目前oracle在中国的重要课题。
oracle中国大破大立
“在亚太企业应用市场，我们已经让sap,sap,sap,sapsap感觉如芒刺在背。”
2005年4月26日的新闻发布会上，oracle亚太区应用及行业副总裁mark gibbs的开场白借用了两个重量级拳击手的画面。其中红色腰带的一方代表oracle，而蓝色腰带的一方，mark gibbs则以美国式幽默让大家“随便怎么猜”，但很明显，以蓝色为主色调的sap就是这一红蓝相争的另一主角。
这是过去1年以来，oracle在中国公开场合露面的最高级别官员，此次发布会也是oracle在中国就系列收购行动首次作出说明。事实上，在此之前不到半个月的时间里，oracle与中国媒体已经有过连续两次不断升级的沟通。4月13日，京城不少媒体都接到oracle的邀请，由oracle中国北方区董事总经理李翰璋向媒体通报其2005财年第三季度在亚太地区的业绩；4月22日，oracle全球客户计划亚太高级总监tony banham来到中国，希望打开oracle网格计算的市场局面。现在看来，这不过是mark gibbs在中国向sap宣战的路演。
在对peoplesoft的世纪大收购尘埃落定，中国区组织架构调整完毕的时候，oracle希望人们的目光更多聚焦在它与竞争对手在应用软件和技术产品领域的贴身肉搏战上。
而事实上，oracle过去一年来让人眼花缭乱的变化并不是简单地为了今天向sap宣战，oracle业务板块面临重重挑战的内在事实以及全球软件行业的整体气候变迁才是其背后的变化逻辑。年营业额几乎是sap两倍的oracle在应用软件上对sap的挑战只不过是虚晃一枪，这只是oracle战略布局的一个小棋子。作为全球第二大的软件厂商，oracle不会改变它将微软掀翻马下的“野心”，应用软件在oracle体系中的现时突出将随着对微软斗争路线的变化而改变。
史无前例地重视“应用软件”
“2004年9月份的重组是有史以来oracle亚太地区软件业务上最重要的事件。”mark gibbs告诉记者。2004年9月，oracle宣布调整其亚太地区销售和咨询业务模式，把业务重点放在3个核心领域—应用产品、技术产品和行业，即所谓“三驾马车”，并配备专业队伍。而oracle中国公司把原有的技术部门和应用部门分别支持7大行业的业务模式，改为应用产品、行业、技术产品和区域4大块。原有的制造、消费品、电信、金融、政府、高科技和交通等7个行业除了电信、金融、政府3大行业(这3大行业占oracle利润总额的30%以上)以外，其他几个行业包括汽车制造、能源、交通运输等则归属应用产品部门。
在这之前，oracle的应用软件业务是在和专售应用产品的软件公司进行竞争，对于以底层数据库技术产品起家的oracle来说，难以掌握应用软件上的先发优势，在mark gibbs看来，重组是业务模式调整的必然选择，这一次重组也“对应用软件赋予了史无前例的重视”。
而在李翰璋对记者的解释中，这一次重组更是oracle的一个战略选择，一种自我定位的改变。“oracle的目标是做全球大而全的信息公司”，而不再是技术产品的供应商。
“信息公司”的概念根据oracle老板拉里·埃里森“大的客户只会找大的it厂商”的思路提出，一向个性张扬的埃里森希望从底层数据库到应用层面一统天下，铺全企业级应用软件产品。“这种思路的成形源于，一方面客户对这种供货商不必有被收购的担心，另一方面，客户不必因购买多种不同厂商的产品而增加it成本，”李翰璋告诉记者。
已在oracle工作14年的mark gibbs对oracle的这一变化轨迹有着清晰认识。“当我和企业的cio们谈论集成的信息架构时，他们两眼放光，因为他们都承认，如今企业it环境的复杂性和局限性。有了oracle，他们就可以只选择一家软件公司既为他们提供数据管理和集成技术，又为他们提供完整的应用套件。”
而在上海国通供应链管理有限公司市场总监战秀强看来，“oracle现在的业务模式更多是出于市场销售的策略，以技术产品带动应用产品的销售。”数据库是企业应用软件正常运行的基础，在3驾马车不能并驾齐驱的时候，领先的数据库业务就成了其他两者的发动机。事实上，在中国市场上，早在2000年，oracle就已经采取这种打包销售的方式，只是以后会更加明显。
“对于oracle和微软这样的软件巨头来说，竞争不在技术和市场层面，业务模式之争才是最为关键的。oracle希望借助商业模式的调整寻求突围。”独立软件分析师李际告诉记者，“但oracle要做这种大而全的软件公司，其实存在很大的风险。一个公司的市场生存要求它的内部业务板块要相对均衡发展，oracle是否能够以它的发展速度来抵消这种不均衡带来的风险性，还有待观察。”
事实上，oracle在这3个领域都将面对强大对手，ibm、bea以及sap和微软等都不是等闲之辈。
没有绝对领导人的oracle中国
与此同时，oracle中国公司开始为其全球业务模式的变化让路，中国区由此接二连三地上演了人员入局出局的公司大戏。
2004年6月，张书恒这个人称在oracle做的职位最高的“大陆仔”从oracle辞掉中国区副总经理的职务，并以职业经理人罕有的姿态旗帜鲜明地公开批评其上司—oracle大中华区总裁陆纯初，称其缺乏对中国市场的了解，并在辞职前绕过陆纯初，向oracle亚太区总裁直陈陆治下的oracle中国区域市场的诸多问题。
随后，陆纯初开始发动反击，公开宣称张书恒是由于不合格而被oracle“炒鱿鱼”。正当人们为此嘘唏不已的时候，3个月后的2004年9月，陆纯初也颇为悲壮地离开oracle，其直接原因是oracle从此取消大中华区总裁的位置，将原先由其负责的市场范围“肢解”为华北、华南和中国香港、华东和华西几个区域，并受oracle亚太区的直接管理。
同时，oracle在中国的运营模式整体变阵，以矩阵式管理进行市场运作，与3驾马车的业务模式进行结合。“现在是以行业为矩阵纵向，而技术产品和应用产品横向插入行业中”，oracle一位经理告诉记者，“这也是国际上公认的比较好的业务管理模式。”
以前要对销售业绩负责的区域老总们，现在不再背负销售任务，“角色转为对客户、合作伙伴、社区的维护和商业机会的寻觅”，与之前张书恒等人前线将军的身份和权力有着天壤之别。事实上，如今oracle中国区不像以前，已经没有绝对领导人，每个地区的董事总经理都可以在自己的区域代表oracle。
而在mark gibbs看来，这种运营机制符合oracle全球范围的统一风格，中国区必须服从oracle全球范围的商业利益。“重组之后，我们有了一支专注于应用软件产品的专业销售队伍。”矩阵式的管理模式也让oracle的技术产品和应用产品能够捆绑在一起，打入各个行业领域。事实上，各个区域总经理其实还分别负责不同的行业，比如李翰璋就同时是oracle中国区通信行业总经理，负责oracle在中国电信市场打单前后的工作，“这样一来，以行业为先导，技术产品和应用产品跟上来就比较容易了。”oracle经理告诉记者。
“当然，这并不代表oracle以前在中国的运营模式就不对，只是现在更适合这种模式。”在这位oracle经理看来，oracle全球范围的系列收购以及在中国的变化都是基于“oracle要做大而全的信息公司”的定位变化这一背景。
oracle在中国区的变阵更像是一场“削藩”。“张书恒等本地代表是真正的藩主，而陆纯初不过是oracle做掉这些藩主的工具。”业内某位不愿透露姓名的知名人士告诉记者，oracle要收权，推行变阵，张书恒等人才是真正的障碍，所以用了大半年的时间煞费苦心导演了这一场戏，当陆纯初的历史使命已经完成的时候，离开就是一个必然选择。
但跳出oracle公司层面，在不少业内人士看来，这表示跨国公司全球化运动时代的到来，这一点这位经理也表示认同。“以前中国市场有不少不规范的操作方式，对于讲究商业规则的跨国公司来说，这只能是暂时的。”oracle经理告诉记者，“oracle中国今后更多的是按照oracle全球的做法来运营。”（未完，接）
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