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与很多民营企业不同，美的集团在职业经理人转会市场上格外沉寂，这是因为美的的职业经理人几乎全部出身于企业内部。美的集团人力资源总监梁结银女士介绍说：“目前，美的除了董事局主席外，全部都是职业经理人，这些职业经理人95%以上都是美的培养出来的！”

业绩是硬道理

在美的内部流传着一种说法，老总们的排名是按当年业绩好坏顺序而定。从美的集团ceo何享健往下都将业绩视为衡量职业经理人表现的重要标准。美的每年都会与职业经理人签署一份绩效考评书，指标包括盈利水平、市场占有率、营业额、基金管理、风险控制能力、经理人管理能力等。

美的对中高层职业经理人的职业规划只有一个基本政策，就是经理人能力越强，美的就会赋予他越大的权力和管理范围。美的认为这样做不会导致个人权力过大、经理人走掉企业就不行的问题，因为集团具备完善的体系制度、成熟的品牌和渠道，只要具备职业经理素质的人，都能拿得起企业赋予他的任务。

“基于此，美的目前还没有任何的职业经理人后备或替代计划。”一位美的高管向记者透露。

2004年，按照何享健的构想，美的在总部下面设立了二级集团，在不改变现有基本体制前提下将继续放权，加大二级集团的放权。曾经有管理咨询进谏何享健说这样做会导致企业失控。然而，何享健依然坚持将“家族所有权”与“精英管理权”进一步分离。

与放权幅度加大相对应的是，何享健早已布下对整个企业的控制体系。美的通过财务体系、战略体系、人力资源体系、审计体系、信息体系等几大体系，一方面服务支持下面所有单位，一方面形成对股东、老板、职业经理人和普通员工利益的控制。一旦监控体系发现有异常，相关管理部门就会马上提交董事局。

尽管如此，美的这种以成败论英雄的方法，隐隐蕴含了一种风险。一个人越是成功，被视作英雄寄予厚望给予高度授权，就越容易超越内部的审核和监控体系。中航油陈久霖的落败足以引起警惕。

注重内部培养

在美的集团对职业经理人的界定中，按经营单位划分，将10亿元以上单位的管委会成员界定为高层，不足10亿元的单位总经理、副总经理界定为高层。按此标准，目前美的高层人员共有120多人。

八、九十年代进入美的的员工似乎正成为企业的“黄金一代”，美的现在的职业经理人队伍，大部分都是从那个时期开始慢慢成长起来的。在业内颇具影响的美的智能家电集团的ceo方洪波和日用家电集团的ceo张河川就是其中的代表人物。方洪波来到美的开始做的是广告，而张河川应聘的则是车间工艺人。

不过，90年代中期后，美的高层意识到光靠企业内部培养远远不够，于是出台了一系列的如报销一半攻读emba、mba等学习费用。

2004年 6月，美的与全球知名空调制造商东芝开利签署合资协议，东芝开利作为股东参与合资公司的重大经营决策。而进入合资公司董事会的有1名日本人、1名美国人，此外还有几名日本人分别担任副总及财务、技术、制造、品质高管。

2004年底，温家宝总书记参观美的集团时，何享健介绍说：“美的60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才！”

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