时值汇源集团投资兴建的erp一期工程进入全面运行之际，同时获悉2002年汇源集团将进一步加大信息化步伐、加强监督管理下属子公司的力度，准备继续推广企业管理软件。
在这里，我们一方面祝贺汇源集团的erp系统运行获得圆满成功，同时也把汇源实施erp系统的具体做法拿来与广大企业用户共享，让那些在erp门前徘徊不前的企业能借鉴他们的经验，更好地规划自己企业的信息化未来。
汇源集团是一家饮料厂商，可能有的读者会感到疑惑，难道我们平时喝的饮料和信息化也有什么直接关系吗？的确，饮料还是饮料，并没有本质的变化，变化的是通过信息化改造的饮料集团，其生产、销售能力早已今非昔比。
1992年6月，正值北京汇源饮料食品集团有限公司成立。公司成立后，由于没有现成的路子可走，也没有成功的先例可学，汇源人靠自己勤奋、务实、高效、创新的精神，在由小到大，由弱到强的发展进程中，形成了具有自己特色的生产、营销、管理模式。集团先后成立了山东淄博汇源食品饮料有限公司、北京汇源饮料食品集团有限公司、北京汇源果汁饮料集团总公司巩义有限责任公司、北京汇源果汁饮料集团总公司宜昌有限责任公司、北京汇源果汁饮料集团总公司右玉有限责任公司、汇源果汁（赣南果业）有限责任公司、北京汇源果汁饮料集团总公司应县有限责任公司、北京永新果业有限责任公司。
汇源集团的发展速度之快、生产品种之多，市场占有率之高、发展后劲之足，均居全国同行业之首。与此同时，汇源果汁的名字已经高频率地出现在电视广告中。“喝汇源果汁，走健康之路”似乎已经成为新一代健康人士的共识。
鉴于果汁饮料在我国具有十分广阔的前景，汇源集团在努力巩固已有成果的基础上，把战略眼光投向21世纪，确立并逐步上马了一大批新的项目，这其中包括汇源集团认为是和企业生存血脉相连的信息化改造项目。
明确目标，稳健实施
很多信息化改造项目的失败，都因为缺乏一个明确而具体的目标。如果脱离了企业目标，谈论实施信息化改造就会变得毫无意义。
比如，在实施过程中，有的企业的业务部门会提出大量的需求，而这些需求中的绝大部分是与实施信息化改造的目标毫不相干的，至少对目标的实现并没有太大的帮助。但软件公司或者顾问公司仍要花费大量的时间做客户化管理，开发统计报表，最后导致项目超支、延期甚至失败。所以，目标不明确会严重危害信息化改造项目的实施。而通常企业认为提高管理水平和核心竞争力并非是目标而是实现手段，企业目标只有一个，那就是赚取尽可能多的利润。
汇源公司管理层从一开始就充分意识到实施信息化的艰巨性，汇源果汁的erp项目的实施强调以财务为数据中心，实行“购、销、存”一体化的管理和运作模式，这种目标明确而具体。
目标有了，接下来就是如何稳健地达到这个目标。
1998年，北京汇源集团为夯实公司基础管理，促进公司稳健发展，开始进行财务软件选型，经过多家供应商的比较选择，浪潮通软公司以其产品v5.0软件功能强大、稳定性能好，全国的技术服务体系健全，并且提供了依托浪潮集团的硬件网络方案等优势一举中标，开始为北京汇源公司理财管家。
图1
据浪潮通软公司负责网络架设项目的相关人员介绍，在整个方案实施过程中，总公司采用hp专用服务器并且进行双机热备份，客户机也采用hp机。此外，部分子公司也采用这种结构。总公司与子公司通过ddn专线或拨号方式进行连接，采用增量数据复制机制，把各子公司的数据实时或定期地传递到总公司，以便于总公司进行查询、分析。最终，该模式大大提高了公司的管理职能和工作效率，省略了不必要的中间环节，避免了大量的重复工作，简化和规范了工作流程。网络架构如图3所示。
此外，浪潮通软开发的v6.0版企业管理软件，为汇源集团提升业务管理水平，加强财务、物流的监督控制力度等方面带来了实实在在的好处。
经过9个月的系统实施，汇源集团下属40多家子公司已经开始了集团财务管理、仓库管理、销售管理、采购管理等资金流、物流的管理。
erp为汇源带来了什么？
在没有实施erp方案以前，汇源果汁实行的是大集中式的财务管理，财务部门的10名员工要同时负责采购、库存、销售的现金流入流出和账面情况。由于同时牵扯到4个部门，部门间的分工又不很明确，公司内部缺乏有效地沟通和协调，虽然每个部门的工作量都很大，但还是出现了大量交叉的重复性工作，而且效率低下。并且，由于管理不得力，公司各部门的职能并没有完全实现。
浪潮通软公司针对这种状况，为汇源果汁进行了培训，并强调以财务为数据中心，“购、销、存”一体化的管理和运作模式。
此模式创造的最大效益是成本大幅度降低。采用erp管理思想与管理模式来规划企业的管理与决策系统，从而将企业产、供、销、人、财、物等资源有机地衔接与集成起来。具体表现为以下几方面。
1.财务分析能力增强
汇源公司是上市公司，要定期接受和处理各销售公司的报表，汇总报表和财务分析一直以来都是令总公司头疼的事情。汇源果汁的erp系统强化了财务管理功能。财务部统一监控管理企业的资金流，从以前大量烦琐的工作中解脱出来。在物流方面，购、销、存三者又以库存为中心，由库存同时约束销售和采购。财务部门的一笔金额账和库管员的一本数量账必须时刻对应，这样就实现了对物流和资金流的严格控制和实时监控。
2.数据共享、实时监控
新的系统使数据管理由原来的人工操作变为现在的软件处理，流程简化而规范。而且系统的intranet功能，使各种数据和信息实现共享，大大降低了部门间沟通的难度和成本，提高了部门间的工作效率。
由于数据共享，电子单据成为资金控制最及时和最有力的依据，财务部门可以随时得到各部门输入的数据，实行实时监控；库存状况得到了明显改善，并增加了双计量单位换算的功能。库存的情况由原先的库管员一人知晓变为现在的两个部门同时监控，真正实现了物流和现金流的统一管理。由库存为中心的一体化管理，使库存对采购和销售都形成约束，杜绝了以前的重复采购和盲目销售的现象，从而实现了“以销定产，以产定购”的管理。
唯有信息化，才能生存
毕竟，实施erp系统是一个比较庞大的系统工程。该系统的实施需要按照现代企业制度的要求，规范企业管理，合理地选择先进的产品和技术，掌握实施erp和现代化管理的内在规律，以确保erp实施的成功。
通过实施erp，汇源集团感觉到，企业必须从生存发展的高度加大erp推广的力度。为此，汇源集团的领导把信息系统的开发作为一项重要工作来抓。在选型时，汇源集团的决策者们亲自调研、考察。在项目的实施过程中，汇源的领导层非常支持和关心项目的进展，经常召开专题会议讨论所遇到的困难和问题，使实施计划可以顺利地推进。
图2
信息系统是为满足业务需求而开发的，业务需求来自具体的业务人员，从信息系统调研到软件测试再到正式使用，都离不开业务人员的全力配合。在配合过程中，业务人员不仅提高了计算机的应用水平，自身的管理素质也有了很大提高。由于初期业务的不规范性及公司人员认识上的不足，新系统的需求调研阶段进展相对缓慢，但为了不让信息系统开发成为“补丁工程”，公司的信息技术人员与业务人员进行了大量的调研和探讨，直至需求分析报告非常明晰，并得到业务人员的确认才开始实施。
任何项目的实施过程中，培训永远是至关重要的。在一个企业里大规模推行erp时，一定要让这个企业各个阶层了解erp。首先是最高层，要让他们理解erp，将会为企业带来什么；其次是企业的中层，要让他们理解erp是怎么工作的，erp能给他提供别人的什么信息，可提供给别人什么信息，他们的部门因为使用erp将会发生什么变化；第三是具体的操作人员，只让他们知道如何使用计算机的应用窗口是远远不够的，要让他们知道他们的工作在整个系统中具体起到什么作用，还要让他们知道正是由于他们的工作才保证了整个企业erp系统的运行。
方案一开始实施，浪潮就对该公司的骨干人员进行了多次系统培训，培训按“一带一”方式进行。主要是针对财务预算、营销管理,营销管理营销管理、采购管理、库存管理、成本核算、财务分析、报表汇总等进行。
记者观察
一个公司的信息系统能够成功实现，必须有一个对业务熟悉的信息技术人员队伍。同时，还需要领导层的积极参与。毕竟，信息化工作是一个“一把手”工程，必然遵循从上到下的模式。这就要求企业管理者独具慧眼，决策英明，毕竟信息化工程是一个投入—产出—收益的工程，只有提高全体人员对信息系统的认识，才能做好信息系统的建设，充分发挥信息系统的作用。
erp──enterpriseresourceplanning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。erp系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
