李彦宏的无为而治

世界上多数优秀的程序员天生就是偏执狂，总会认为自己做的东西才是最完美的。李彦宏幸运地没有继承这样的行业传统，他说他自己还有很多不足，他知道自己不是正规化的职业经理人，他想学的东西还很多，他能倾听别人的想法——在公司内部会议主张大家自由交流，甚至为了讨论“可以不给任何人面子”。

百度的创业因子，带有浓烈的硅谷文化。这里没有严格的等级观念，可以自由地发言。随着公司的扩大这种文化还在延续。但一旦讨论成为决策时，就要不折不扣执行。

李彦宏稳健的风格不是他的同龄人都能具备的。于是百度又秉承了这种风格，在过去4年中，一步步从8个人发展到了上千人；从拿到第一笔融资到现在海外上市；从第一个客户硅谷动力发展到现在的3万多客户。

海外归来也应该适应中国的环境。2000年1月1日，李宏彦面对6个员工宣布了两条公司制度：公司里不许抽烟和带宠物。这最初的两条军规在很多中国企业人眼里绝对是怪异的标准，李彦宏却有他的道理。

于公，“不许抽烟”这条纪律在美国公司是不需要特别声明的，但李彦宏知道在中国的公司需要申明。“不许带宠物”是针对西方的文明制订的，在一些美国的公司是允许携带宠物上班的。这条纪律把百度的定位说清楚了：结合了东西方文明的公司。如果要套用一些哲学观点可以说是中国的中庸之道。而于私，李彦宏本人不抽烟，也不喜烟味；对部分宠物皮毛过敏。

东西方文明的最大影响分别在于，现代企业制度是西方文明的影响，但在具体事情的细节和执行方面是按照东方人的思维来处理。李彦宏认为，海归创业都应该做到两件事：一是适应大环境；即按中国的实际情况学习做事的方式。二是营造小环境。在公司内部按照现代企业制度来运营公司。

事实上，一个组织能否高效率有序的运行并创造价值，与组织结构和管理水平有直接关系。包括李彦宏在内的百度的管理者们很清楚，搜索引擎企业是依靠技术研发创新生存，过严的管理是不能统率这个带着创意上路的团队，是传统企业通行的用员工手册规范员工的每个细节的管理惯例在百度无法通行。

显然，工程师们在进行一种灵活性极大的劳动，而非如传统实业型企业那样，要求所有劳动者必须在规定时间内出现在流水线上。百度内部没有打卡制，也不强制规定上班时间，除前台接待人员和必须坐班的部门外，其他全部实行弹性工时制，前提是保证工作质量。依百度人力资源主管的说法，这样的安排是百度对员工工作时间的尊重。

尊重从“工作时间”开始，但并非停滞在“时间”上。ceo李彦宏通常会着便装出现在公司，所有的员工都会用“robin”和他打招呼，不需要使用“李总”之类的词。此法同样适用于公司的所有员工之间。

百度的管理，以效果为最终目标，至于达到效果所经历的方法和过程，尽量忽略不计。技术人员为完成任务可以随时和他需要的伙伴展开讨论，对象可以是自己的部门主管，也可以是李彦宏本人。工程师不需要钻研卑躬屈膝的职场文化，坐在他人的办公桌上讨论问题，并不会被当作是“不敬”的表现。百度有一种“cc(抄送)文化”，即每一个人都可以把他的观点直接和他的上司或是组员说，也可以把自己的观点发送到所有你认为应该知道的人的信箱里去，有必要的话你可以把对你观点感兴趣的人组织起来进行一个讨论会，这些人可能包括公司高层、同部门或是不同部门的人。

在这样的描述中，百度注定会给业界留下一种宽松式的管理印象。此种印象正是it业推崇的人性化管理的显见表征。毫无疑问，百度式的人性化管理风格在以群体意识压制个体意识为滥觞的中国企业管理界，是令人兴奋的——它至少让我们看到了资方对从业个体表达尊重之情的某种进步。

考核体系与晋升通道

在百度，一个工程师或者一组工程师，做什么任务，什么时候完成，从来都不是他的经理告诉他的。经理从来不会告诉他，你这个任务什么时候完成，经理只是问他，你什么时候能够完成，他说什么时候完成就是什么时候完成，这都是他自己说的。所以每个人都觉得工作时间可以自己安排，上司也不会整天追在后面。

但是，员工一旦说出了什么时候完成，那就是一个铁的点。所以有时候工程师废寝忘食，加班加点，就是为了赶在期限内完成，这是他自己定的期限，不是经理给他定的。

就是在这样一个宽松的环境中，百度却保证了每天6项技术升级上线的速度，其背后依托的是一个完善严密的考核体系，这就是百度的目标管理。

百度以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现经营目的，强调个人目标、团体目标和企业目标的统一。百度工程师的个人目标就是在自己所在的领域里做到世界第一，团队目标则是做最棒的产品，百度的企业目标则是做最优秀的中文搜索引擎。

在这种制度下，一个百度的工程师，无论是哪个技术领域的，都必须在他这个技术领域内做到世界第一，而世界第一不是说说就来的，实际上他负责的这个领域可以分解成多种指标。比如说对手要做到100，那我就要做到101、105。每个季度衡量的时候，每个月衡量的时候，都不能低于对手，这自然就保证了他要比对手好，保证了他要追求世界第一。

在百度，有专门的负责工程师工作进度考核的部门，将每一个工程师的每一个任务都分解成一个个的具体指标，根据工程师的完成进度和质量，给予相应的分数。而一个工程师的得分将直接影响到工程师的福利待遇及技术职称的调整。

个人职业规划已经成为目前百度公司吸引人才的一个有利因素。自创立之日始，百度内部就为员工提供了管理和技术两条上升通道供供员工选择。

新的技术员工进入百度会经历数天拓展训练。之后，再经过技术培训3～6个月，将被分到9个序列的技术岗位。这9个序列的技术岗位共分为57个技术职称，每半年评定一次，表现优异者可以越级提拔。

在这个过程中，百度的技术评级非常有特色。公司内部有一个技术委员会，而且全部是由技术层级达到五级的工程师组成的。现在这个技术委员会有九名成员，不过经过最近一次新的评审，估计这个群体又会扩大了。百度一年有两次评审，只要达到了某一个层级，他的工资下个月立刻就上升到相应的层级。技术委员会的成员平时也和大家一起工作，每个工程师的水平高低，体现在工作中，所以大家心里都是雪亮的。工程师最喜欢的就是当面说清楚、一切凭实力说话。尽管技术级别有差异，但百度工程师从来不认为他们的工作之间存在高低之分。

当工程师技术等级达到四级以上分别与管理职位有对应关系。一个工程师在成长到四级，有两种路线可以选择，既可以一直专心致志的做技术，也可以转入管理工作。技术总监崔珊珊是百度最初的7位创始人之一。崔在百度经历了工程师、高级工程师、技术经理、高级经理、技术总监5个级别的晋升。从开始的单纯做技术，转为管理自己部门内的工程师，确保他们会以最大功率输出产品。

并不是每个技术人员都适合最终走上管理道路。百度为员工提供了双选的机会：一旦发现已选的方向不适合自己，还可以调整。有的工程师选择了做管理，一段时间后发现自己还是更愿意在技术方面深入发展下去。一位陈姓员工曾经做过数月管理，发现对他来说与人打交道远比研究技术更困难，于是退回到技术线上继续从事其擅长的专业研究。

百度成长过程中一直在扩大员工规模，相当一部分新人直接来自学校的应届毕业生。学生们以实习生的身份进入百度，但是会得到所在岗位的正常待遇。百度构建了完善的内部培训和职业生涯规划体系，百度会为每一位应届毕业生配备一位导师，导师所属的部门不一定与该学生相同。这样可以帮助这些毕业生尽快融入百度，同时导师所属部门与其不同也有助于开拓这些新人的视野。

2005年，百度吸纳了80名实习生，其中两名实习生甚至在实习期间已经做到高级经理的位置。在未毕业、未正式成为百度员工的情况下，已经拿到高级经理职位相应的薪金水平，并管理着60人的团队。

百度在重大项目和技术研发上，有一种机制——“特种部队”，司职重点攻关的项目。在如此重大项目中，同样有大量的实习生参与进“特种部队”中。百度认为，人只有在实战中成长得最快，是绝对模拟不出来的。同时，百度也倡导员工“自我培训”，指工程师要在完成任务的过程中不断有意识地总结经验教训，不断自我学习，形成能力的螺旋式上升。

在以结果为导向的管理下，百度却对失败采取了一种相当宽容的态度。在百度，失败了没有关系，不会受到任何惩罚，但必须认真总结，找出失败的原因，避免他人重蹈覆辙。

为什么百度对待失败用了容许的字眼?李彦宏认为，拥有创新的心态，乐于创新、敢于创新是企业不败的根本，对于互联网行业尤其如此。而创新中的失败也是难免的，百度以包容的态度给予尝试者改进的机会。失败和创新是一对孪生姐妹，要创新就会有很多失败，而宽松的氛围也自然会使很多人犯一些错误，但是只要总结、反思，百度就容忍这种失败。百度的创新，是给每个人一个空间，你可以去想，也可以去犯错，最终百度能从中发现最好的建议。因为任何失败都是成功的基础，技术上的失败可以更接近成功，管理上的失败在不断的创新中会更加完善。

百度自由的工作环境，加速成长的条件以及容许失败、鼓励创新的氛围，使百度得到了快速的发展。成立至今，百度已经从第一年的几个人，发展到现在的1000多人。2005年，不断创新的百度在美国一举上市成功，成为中文最大也是最棒的搜索引擎公司。

点击进入：百度23条军规：[] [] [

以期权及个性为支点

李彦宏的无为而治

百度“金手铐”]