丰田的生产方式到底是什么，不同的专家会有不同的答案，但他们都同意已故的丰田董事大野耐一的解释，丰田不是更快地制造更多的产品，而是从事于“无情的消灭浪费”。

高桥在日本丰田汽车公司有过很长和优秀的职业生涯。他1964年加入汽车制造厂的销售部，曾经在生产、人事部、产品开发部门担任高级职位，在1998年被选入公司的董事会。他后来成为丰田旗舰丰田经销商分部的总裁。

现在他64岁，在邮政局工作。但不要担心，这不是因丑闻而降职或领取抚恤金者难以收支平衡的伤心故事。高桥的新活儿说明了日本正在风行一种管理时尚，甚至美国也开始跟上潮流。高桥在邮局正在传播丰田公司的管理方式。

2003年4月日本政府将邮件服务私有化后，新的机构——日本邮政突然处于需要削减去年邮政开支损失1.91亿美元的压力下。所以他们雇用了高桥将世界著名的丰田生产和销售的专家经验应用于传送邮件。在一年多的时间，他改变了日本邮政的收集、分类、传递邮件的方式，估计可每年节省3.5亿美元。高桥相信丰田思维可适用于任何商业，他说，“这是关于减少浪费的问题。”

经济不热，丰田管理热

象他们的美国同伴，日本的高级官员们对他们在80年代提供冗长的丰田观念如及时生产的尝试失败还记忆犹新。但汽车制造业在日本长期经济下降趋势中表现出色，丰田公司在到3月为止的财政年度创造了最高净利润102亿美元，这引起了日本人对著名的丰田生产方式的重新兴趣，甚至在日本人们也知道其英语缩写tps了。

最近，从电器公司到银行到食品处理的工业界都在挖掘丰田公司在丰田生产方式有经验的人才。丰田生产方式的书籍又重新成为畅销书，日本经济商业宣称出现一个丰田生产方式新气象。富士通是以前丰田公司的高级官员，曾用丰田生产方式为名古屋的新的中部国际机场节省11亿美元，目前他正在使丰田生产方式成为其转折计划的一部分。一个丰田公司部分拥有的仅在两年前成立的丰田生产方式顾问公司——在职培训公司说，他们的最大问题是难以找到足够的合格顾问为客户服务，现在客户名单已超过50个以上的公司。

至于丰田生产方式到底是什么，10个丰田生产方式的专家会有10种答案。然而，他们大多数都同意其原意。1956年，已故的大野耐一，当时是丰田的董事，曾飞到底特律去研究美国汽车生产。大野对美国超级市场比对美国汽车制造更感兴趣。那时，美国汽车公司为增加产量生产越来越少的型号，而超级市场在另一方面却需要更多的选择。大野在增长的顾客购买力中看到了所必需的策略。他的创造能力是将此见识应用到生产上，从顾客需要开始，他倒着工作，让每个生产步骤的工人记下订单，看在安装线的上游需要什么。在他1978年丰田生产方式的书中解释，丰田不是更快地制造更多的产品，而是从事于“无情地消灭浪费”。

在70年代中期日本油价飞涨，除了丰田之外日本产业的利益受到冲击之前，很少有人注意到大野的主意。丰田生产方式在十年后飞涨的日元影响了日本的出口后又开始走红。有这样一种趋势，当经济处于下降时，日本的公司就会对丰田生产方式感兴趣。所以，当日本公司努力将他们从13年经济萧条中解脱出来时，丰田生产方式在日本又要卷起一阵风潮就不奇怪了。

让丰田管理渗透进每一到工序

这一次，学习丰田的公司正在经历一种新的方式。过去，丰田生产方式的项目一般是由非日本最大汽车制造厂的中层经理领导，高级管理层的投入最多也是半心半意的。现在咨询和工作变迁在日本更常见了，可以找到丰田老雇员来领导。比如日本邮政的高桥，是副主席和公司指挥链的二号人物。这个权威让他使7位丰田的分销专家可以从汽车公司外借，为东京北面的琦玉市的越谷邮局工作。

丰田伙伴们带给越谷市的是丰田生产方式交易的工具：相机和计时表。通过录像和给工人处理普通一天内到达的13万邮件计时，高桥的小组发现坐在桌边的信件分类人必须站起来把信件放上高架子，然后再坐下来，就这样反反复复。所以他们给了分类人新的车子，让他们分类时站着。他们也增加了15分钟的工作时段作为定时间表的基本单位，重新设计了装15分钟可以处理完的信件的信件包。数一数信件包，就知道还有多少工作需要完成。最后，他们把描写变化的表格挂在墙上，开始在白板上更新总的分类进展，让雇员及时发现问题并能及时解决。高桥小组总共做了370个小改进，减少了越谷邮局的人力工作小时的20%。4月份，日本邮政开始向全国1000个邮局推广这个改变。

在位于日本中部琵琶湖的附近的ryobi techno是一家pvc管道工厂，年销售量大约5000万美元。1999年三菱塑料分公司注销其操作损失将近100万美元，生产线的错误率高达10%。所以ryobi在2000年雇佣了tsubamoto作顾问。他在1960年就开始了他在丰田的职业生涯。tsubamoto，62岁，在过去的4年里，领导分析了ryobi从生产管道到清除废屑的每步程序。ryobi的一次性使用的耗材，是没人负责管理的一团糟。tsubamoto让ryobi准备好架子和包根据废物来分类。丰田生产方式带来的变化让ryobi增加了100万美金。另外，为让ryobi重新能获取利润，tsubamoto清楚的规定好的过程让公司能充分利用日本的外国工人流量：只会说一点日语的巴西出生的雇员在本地同事的旁边可以舒适地工作着。

丰田模式在美国

对丰田生产方式最大的挑战是，许多公司放弃它是因为往往在改善之前情况却变得更糟。例如1997年，佳能雇了一个叫hiroshi yamada的，他从前是新闻记者，在大野的指导下开办了丰田生产方式的培训公司。yamada建议从工厂去掉传送带，而用生产小车间来代替，在这个小车间里，小组的人们安装所有的产品。在头两年里，生产力降低了是因为工人们要学会对完成的产品而不是对单一功能负责。“当生产线上出现问题时，负责的生产部门经理会听到利润代表的大声嚷嚷。”佳能首席执行官fujio mitarai说。但mitarai相信小车间生产方式会有效果，他坚持这个方法，并告诉下级他会对出现的问题负责。“作为领导，你必须摒弃害怕。”他说。他的坚持得到了回报：把13个日本国内的工厂和54个海外设备转变为小车间，佳能节约了750万平方尺的空间和相当于35000工人的劳力，它的重新调配增加了关键的竞争性零件如影像感测器的生产。在最近5年里，这个项目和科研、产品开发一起节省了20亿美元。

随着美国许多行业处于缓慢增长，美国公司也再次发现丰田生产方式。一般工厂有一个丰田生产方式顾问，北卡州工业巨人国际品牌家具山胡桃木椅分部的总裁雷顿由于丰田生产方式在他工厂的开创，一直保持让价格持续三年稳定。雷顿的竞争者迁移到海外来削减开支，但丰田生产方式让他不用搬迁。“我想如果丰田能在肯塔基制造汽车，那我们也能在北卡生产家具。”如果他在无情地消灭废物，丰田管理当然同意此说法。