对于这个案例，我有两个感觉，一是黑石化erp项目成功的很幸运；二是对他们今后系统能否顺畅的运行很担心。

很幸运：一位思路特别清晰的项目负责人和一支“拼命三郎式”的实施团队

国内大多数企业都设立信息中心或计算机中心诸如此类的it部门，信息化建设的任务也往往由这个部门承担。但是一个突出的问题是，计算机专业人员虽然精通技术，但是对企业管理和业务流程却是不甚了解，导致了技术与业务的脱节，因此由it部门主导的信息化项目往往难以取得其它业务部门的信任和支持。业务部门对试图用计算机程序来改造他们的工作方式显然感到了不适应，甚至是厌烦。业务部门的想法是，该做什么，不该做什么，还用你指手画脚吗？当然其中还有一个关键原因是，计算机化的管理可以使管理流程中的不规范的行为规范化和透明化，势必要“侵犯”业务部门的“领地”，引发利益冲突。现实情况中，计算机人员遭到业务人员的冷遇已不是什么新鲜事了。有人开玩笑说it部门是“挨踢”部门，虽为戏言，却是实话。因此，由it部门主导的信息化项目往往前景并不乐观。黑石化和其它企业一样，信息化的建设任务也是由主管技术的副总工程师和他麾下的计算机中心负责的，但是十分幸运的是，黑石化的erp项目遇到了一位思路特别清晰的项目负责人，并且他手下有一支很好的实施团队。“当时我感到了非常大的压力，erp项目成功固然对黑石化的发展非常有利，但一旦失败，会给企业带来的损失将有多大，我心里很清楚”。“我在黑石化工作将近20年，对于黑石化的了解要比软件公司多很多，软件公司是和你在谈理论化的东西，还是在扎扎实实地谈问题，我心里最清楚。”正是因为项目负责人对企业自身问题的十分了解，才使得黑石化的erp从起步之初，选择了一条正确的道路。