因此，heisen知道她应该放慢速度。首先，她解雇了那些最抵制变化的员工，同时起用了更具有理性头脑的员工。她培训了所有她的it部门的员工，为了让他们更好地服务于公司的共同商业利益。通过一个她创造的项目——leadership21，技术部门员工都被要求在几个公司的最高层领导的指导下，解决实际商业问题。“我们不得不工作到深夜，”j&j医疗器械和诊断组总监curtselquist说，“为了给那些雇员的工作以真实的评价和反馈，我们也必须努力工作”。为了更强调公司的it新任务，heisen开始提拔那些既熟悉it又能与各业务经理很好沟通的员工。
接下来，heisen开始着手建立跨部门的支持。一开始，她希望能建立一个单一的、集权战略，但是很快她意识到只有联盟化的方法才有效。“我们确实太复杂，各个独立的业务机构不仅相互独立，而且策略也不径相同。而公司的it系统也非常复杂：不同的应用系统，不同的硬件设备。”heisen回忆说，“因为我们有太长的历史，不象cisco或者dell那样，开始发展的时候就已经是一片‘绿地’了。”于是，她开始行动了。首先，她召集了一个70人参加的会议，与会的多是j&j公司全球业务部门的主要it人员。在会议上，她第一次要求他们谈谈他们希望it沿着为j&j公司带来竞争力这条路走2年、3年、5年之后会变成什么样。同时，她和她的执行成员与j&j公司的董事会成员见面。公司各业务部门的高层经理都来听听他们的抱怨以及希望改革的环节。她问的关键问题是，“告诉我们你认为你的业务该如何继续运作下去，其中it又能怎样帮助你实现这种运作方式？”heisen说，“我们使业务部门的人员一开始就明白，我们正在做的事情是为整个公司的业务发展制定it战略，而不是在为利用新技术而制定it战略。”在那些会谈中，heisen听到了很多难听的词，这些都在她的预料之中。“过去业务部门认为it部门根本不了解业务。他们希望重申，一个数据标准应该是因为业务需要而被制定出来的。而不只是简单地因为某些技术专家认为这样会比较时髦一些”。实质上，她的团队选择了6个建立在信息技术基础上的“商业原则”，内容包括：j&j公司全球管理它的“特权”地区的需求（j&j公司占有重要市场份额的伤病医疗）。其他的目标还包括，减少重复建设和资源浪费、提高客户服务、加快产品推向市场的速度、改善与新的业务合作伙伴的合作关系、促进改革。那么问题是：j&j公司该用哪种技术策略来支持这6个“商业原则”呢？
在与业务部门的协商后，heisen的问题解决小组确立了10个重点业务：数据分享、基础设施、人力资源、信息安全、技术应用、知识交换、电子商务、采购、监管和财务。现在每一个内容在j&j公司的全公司策略中都有着独立的一“章”。但是每一“章”能表达什么内容呢？heisen又一次告诉她的it部门的员工，要把所有的内容都放到实际业务中来考虑和运作。
之后，heisen设立了10个任务小组，每个任务小组完成一个任务。而且每个小组还设立了一个高级it主管，直接向heisen汇报工作。全世界数以千计的高级it人员被邀请来参与这些小组工作的讨论。经过数月的不断讨论，每个小组都制定了特别的计划。
结果如何呢？大家都在权衡是采用集中式还是分散式的方法。对于安全问题，大家认为用集中式就会更好一些。
基础设施也同上。j&j公司决定所有的分公司使用统一的桌面系统——windows2000、网络计算系统，并由一个部门来管理。这个部门不仅负责j&j公司的主机、网络和一些分布式计算等功能，还负责公司整个it的基础设施的建设。
不过在任何情况下，只要能证明本地化的运作能更好地服务于公司整体（无论是从资金上还是从创新上或者是两者），自治权都是可以被采用的。
但是那些负责应用、数据标准和监管的任务小组面对着更艰难的境地——要平衡分散和集中两种方式，并且考虑如何在公司中运用。问题还是有很多很多的。一个erp系统或数据定义在能多大范围内运用？什么时候个体业务能按它自己的方式运作，并且什么时候必须采用标准的方式？应用的标准化应该是多大的程度？谁应该参与到这个决策中？
为了帮助解决所有这些问题，heisen创造了彩色代码标签。红色代表所有运作的子公司必须采用特定的标准；黄色代表在j&j公司全世界的195个运作公司中，都必须采用标准；蓝色代表所有j&j公司的业务标准在一定的地理范围内必须被采用。
什么时候征求意见的呢？由受影响部分的领导组成的委员会被组织起来做出了最后决定。j&j的医疗设备和诊断部门的cio，jeanfowler回忆说，经过几个小时的“非常严肃”的讨论，数据任务下组决定，在他的部门所有业务上都要采用数据代码。
heisen的计划大约在2003年底完成。而且知情人都希望技术战略能在公司的it部门与业务部门的共同合作和努力下继续开展。譬如，2002年，j&j公司的经理们希望建立一个“自有数据交易所”，能使公司的不同业务部门分享信息。
